Бюрократический тип управления

 

     Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации

производства многие предприятия  перестраивают свою организационную  структуру,

образуя отделы, ориентирующиеся  на производство определённой продукции (

продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура  по продукту предполагает создание в  структуре фирмы

самостоятельных хозяйственных  подразделений – производственных отделений,

ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация  производственных отделений в материнской

компании по отдельным  видам или группам продуктов  и передача им полномочий по

управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными

как в своей стране, так  и за границей. Производственное отделение  не делает

различий в методах  управления между отечественными и заграничными дочерними

компаниями, которые сохраняют  ответственность за прибыли и  подлежат

финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения.

Координация деятельности между  отечественными и заграничными предприятиями  в

рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо

координатором по международным  операциям. Функциональные службы

производственных отделений  одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем

вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы

в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром  прибыли, оно

осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования

подконтрольных предприятий  во всемирном масштабе. Этот контроль часто

осуществляется путём  совместных и переплетающихся директоратов и дополняется

поездками руководителя производственного  отделения на конкретные дочерние

предприятия. В некоторых  компаниях для более эффективного оперативного

контроля деятельности заграничных  дочерних компаний в производственном

отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура  по продукту широко распространена в  силу массового

перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда

знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели

первостепенное значение.

Организационную структуру  управления по продукту предпочитают применять

крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои

специфические особенности  практически у каждой компании. Эти  особенности

вытекают, прежде всего, из степени  диверсификации выпускаемой продукции  и

характера специализации  каждого производственного отделения  и каждой дочерней

компании. Они зависят  также от числа заграничных компаний, характера их

деятельности и выполняемых  функций. Большую роль играет характер выпускаемой

продукции, степень её технологической  сложности и уникальности.

Организационная структура  по продукту обеспечивает большие возможности  для

централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих

ТНК предприятий во всемирном  масштабе. Такая организационная  структура

способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной

компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует  росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность

путём манипуляции с трансфертными  ценами занижать суммы уплачиваемых налогов,

облегчает раздел рынков между  дочерними компаниями, позволяет  концентрировать

научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать

централизованное снабжение  технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность ориентировать  производство на выпуск продукции, пользующейся

наибольшим спросом.

 

Вместе с тем, при такой  структуре возникают трудности  использования знаний и

опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация  деятельности предприятий, относящихся  к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и  имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и

требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных

служб для осуществления  региональной координации или делят  производственные

отделения по продукту с  учётом территориального размещения предприятий.

 

 

 

 

 

    

    

Рис 4.Дивизиональная структура  управления.

 

    

Преимущества

Недостатки

1. Относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов 2. Организация директивных  связей по линейному принципу 3. Относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на  изменения рынка 5. Освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений 6. Снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности  целей в дивизионе

1. Относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета и  системы расчетных цен 2. При децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций  (НИОКР, снабжение и т.д.) 3. Высокая потребность  в руководящих кадрах

 

     Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти подразделения  по содержанию и характеру своей  деятельности

могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут

организовываться в форме  дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами

ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения

осуществляют координацию  деятельности дочерних сбытовых и производственных

компаний в своём регионе  по всем видам продуктов специализации  международной

фирмы. Возглавляющий такое  региональное подразделение вице-президент  –

распорядитель либо управляющий  подчиняется непосредственно высшей администрации

компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми

центральными службами. В  некоторых компаниях региональные управляющие имеют в

своём подчинении управляющих  по отдельным странам как промежуточное  звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней

компании, а также контролируют составление текущего бюджета и  ведают вопросами

планирования, придерживаясь  указаний высшего руководства компании и центральных

служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных

компаний в некоторых  ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие

вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура  управления используется компаниями, выпускающими

продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки

сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления

являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними

компаниями, а также координация  деятельности по стране и по продукту.

Особенно усиливаются  эти трудности для компаний, выпускающих  оборудование и

имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая  при

региональной структуре  управления, - это возможность дублирования линейной и

функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура  управления в целом встречается  довольно редко. В то же

время региональный принцип  управления заграничной деятельностью  в сочетании с

управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для

компаний, использующих смешанную  структуру управления.

    

    

Рис. 5 Региональная структура управления

 

    

Преимущества	Недостатки
1. Самостоятельность региональных  подразделений 2. Освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений 3. Снижение конфликтных  ситуаций вследствие единства  целей в региональном отделении 4. Быстрая реакция на  изменения локального рынка	1. Трудности передачи  технической информации заграничными  дочерними компаниями 2. Сложная координация  деятельности по стране и по  продукту в отдельности 3. Возникающая возможность  дублирования ответственности в  отдельных регионах

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Практическая часть курсовой работы.

 

 

Не эффективность  бюрократической структуры управления на примере швейной фабрики женской  одежды «первомайская Заря»

 

     Швейная фабрика женской одежды "Первомайская заря" создана в 1926 году.

Сегодня она представляет собой производственно-торговый холдинг, оборот

которого в прошлом  году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс.

единиц продукции (3% российского  рынка женской одежды).

 В компании работает 1100 человек.

  В 1992 году фабрика была приватизирована – акции достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет "Первомайской зари" выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.

  1999-2001 годы стали для "Первомайской зари" периодом бурного роста. Компания

вывела на рынок марки  сезонной одежды ci mi, "Зарина-Complect",

"Зарина-Complect-Plus" и новую брючную линию. В это же время началась

трехлетняя программа  технического переоснащения, в которую  было вложено около

$200 тыс. В результате  объемы производства увеличились  более чем на 20% (с

522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц  продукции при ассортименте более  чем в 300

наименований), а оборот вырос  с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических факторов успеха "Первомайской зари", кроме

непосредственно производства, является развитие розничного направления  – сейчас

у нее около 30 фирменных  магазинов и секций "Зарина" в разных городах.

Осенью прошлого года был  запущен проект по созданию сети розничных  магазинов 

befree – в ближайшем будущем все магазины "Зарина" будут

переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма

внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды,

ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки  “Зарина”

способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее  для

работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место  по

соотношению цена/качество среди отечественных швейных  фабрик.

 

Изначально структура  этой швейной фабрики строилась  по линейно-

функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался  заказом тканей.

Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и  швеи, подбирал

ткани и цветовые решения  для коллекций, а также разрабатывал новые модели.

Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение

подчинялось функциональному  директору.

 

Однако столь серьезный  рост, в совокупности с техническим  переоснащением, не мог

не отразиться на функционировании "Первомайской зари". Расширение

ассортимента значительно  прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам,

конструкторам, швеям и  административным сотрудникам приходилось  одновременно

"обслуживать" несколько  коллекций одежды. Это привело  к тому, что в 2000 году

предприятие столкнулось  с серьезными проблемами. Начались срывы сроков

изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с

реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто

возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась

неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли

договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило  к постоянным

сбоям на производстве –  срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.д. Учитывая специфику  производства – женская одежда –  становится понятно, что

сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция  должна

появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто  уже не купит.

 

Возникли сложности и  в работе фирменной сети. Становилось  все сложнее

контролировать деятельность каждого магазина, где продавались  сотни моделей.

Многие торговые точки  не выполняли план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является

довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято

называть потерей управляемости.

 

Постепенно руководство  "Первомайской зари" поняло, что существующая