Бюрократический тип управления

В организациях принимается  большое количество самых разнообразных  решений, различающихся между собой  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет  выделить классы или виды решений, требующих  различного подхода к организации  процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов

С этих позиций рассмотрим два первых класса решений. Группировка решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны также как программируемые. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры принятия решений под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Слабоструктурированные решения (непрограммируемые) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней не структурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играют человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к выполнению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, так как ее прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность как внешней, так и внутренней среды организации. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между двумя видами решений  — слабо- и высокоструктурированными — находится множество их комбинаций, и именно оно является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений  повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как программируемых, так и непрограммируемых решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется чаще всего по заранее разработанным правилам и процедурам.

Участники процесса принятия решений. Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие в нем участие. Вообще-то, практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Несомненно, что большая часть этих решений принимается чисто рефлекторно, часто без глубокого обдумывания и без больших затрат времени. В то же время менеджерам и руководителям приходится принимать и такие решения, которые имеют огромное значение для работы всей организации и требуют немалых ресурсов, как для разработки, так и для реализации.

Лица, принимающие управленческие решения, являются субъектами решения. Это могут быть как отдельные  менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для  принятия решений. В первом случае говорят  об индивидуально принимаемых решениях, во втором - о групповом или коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень  творчества; в них нередко реализуется  много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют  меньше времени, так как не связаны  с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это  не относится к решению таких  проблем, в процессе разработки которых  приходится затрачивать много времени  для сбора и анализа необходимой  информации.

Индивидуальные решения  чаще, чем групповые, оказываются  неверными, в них значительно  больший риск ошибок; не в последнюю  очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют  многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разного профиля или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений  имеет ряд преимуществ по сравнению  с индивидуальным. Это, прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Участники группы как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину, как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения. Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы усиливает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное "сверху", а коллективное, принятое с учетом мнения членов организации. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные  стороны. Это прежде всего более  высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и  создания условий для нормального  и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также  требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается  в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени  уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников группы. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке

2. Методы управления организацией.

Экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия  на управляемый объект для достижения целей. 
 
Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое – способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе – прием, способ или образ действия. 
 
В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. 
 
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль). 
 
Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействия. 
 
Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий). 
 
В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления: 
 
·        Организационно-распорядительные методы; 
 
·        Экономические методы; 
 
·        Социально-психологические методы. 
 
Организационно- распорядительные – это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они также подразделяются на классы. Обозначим их содержание. 
 
Методами организационно-стабилизующего воздействия являются, например, штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п. 
 
Среди способов распорядительного воздействия можно выделить приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п. 
 
Также существуют методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания). 
 
Можно сказать, что достоинство методов организационно-административного воздействия состоит в их возможности обеспечивать четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию. 
 
Экономические методы управления – предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда.  
 
Содержание экономических методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность. 
 
В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: 
 
·  Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда); 
 
·  Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда); 
 
·  Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом); 
 
·  Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные); 
 
·  Ценообразование. 
 
Особо стоит отметить развивающийся класс экономико-математических методов управления. Они включают: 
 
·  экономическое прогнозирование и программирование; 
 
·  математическое моделирование; 
 
·  теория игр; 
 
·  управление запасами; 
 
·  исследование операций и др. 
 
В деятельности практикующего высокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект в целом играют основополагающую роль. По мнению некоторых специалистов по менеджменту, непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основе психологического подхода, а профессионалы – экономического. Не умаляя значимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящее время все более актуальной становится проблема экономической психологии – специального направления в психологической науке, изучающего экономическое поведение человека в организации, а также факторов, определяющих такое поведение. 
 
Социально-психологические методы – совокупность специфических способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные процессы, возникающие в трудовых коллективах. 
 
Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% – от умения работать с людьми. 
 
Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов – соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза (а может в несколько раз уменьшиться). 
 
В качестве задач использования социально-психологических методов управления выступают: 
 
·  Планирование социального развития коллектива; 
 
·  Повышение производственной и творческой активности сотрудников; 
 
·  Создание благоприятного психологического климата; 
 
·  Сплочение трудового коллектива; 
 
·  Управление конфликтами; 
 
·  Формирование групп (команд); 
 
·  Сохранение и развитие традиций; 
 
·  Изучение и учет индивидуальных социально-психологических особенностей сотрудников; 
 
·  Управление мотивацией сотрудников. 
 
Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей и применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют наличность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет). 
 
Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. 
 
Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. 
 
Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. 
 
Итак, методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Важно то, что все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели.

  1.3. Научные подходы к управлению организациями

За последние семь тысячелетий  систематизация знаний и опыта в  области управления прошла путь от регистрации фактов и признания  необходимости планирования (Древний  Египет) до понимания целесообразности совместной экономической деятельности людей, основанной на свободе, равенстве  и братстве.

Специфической моделью предполагаемой деятельности человека, обобщающей многовековой опыт, является модель, предложенная Д. Мак-Грегором в начале 1960-х гг. (так называемые теории "Х" и "Y"). Сторонники теории "X" считали, что нормальному человеку присуща неприязнь к труду; человек ленив по своей природе и его необходимо принуждать к труду; человек желает, чтобы им управляли, и избегает ответственности. Сторонники же теории "Y" исходили из противоположных убеждений: человек по натуре — творец, и затраты физических усилий для него так естественны, как игра или отдых; нормальный человек ищет ответственности; угроза наказания — не единственный стимул для достижения поставленной цели. Теория "Y" ориентирована на творческую активность человека .

Таким образом, отличительными чертами теории "X" являются следующие  показатели:

  - выделение задач управления в самостоятельный класс задач;

  - детальные предписания выполнения работниками операций;

  - оценка качества выполнения задач путем сравнения достигнутых результатов с эталонами;

  - использование персональных поощрений и наказаний.

В этой системе управления важное значение имеет рационализация деятельности, основанная на выработке нормативов, разрабатываемых аппаратом управления. Его цель постепенно расходится с целями непосредственного производства, что приводит к негативным последствиям:

  - растут непроизводительные расходы;

  - в сложных технологических процессах и динамичных средах аппарат не справляется со своей задачей;

  - мотивируется исполнение функции, а не итоговая эффективность;

  - реакция на изменения внешней среды замедлена.

Два десятилетия спустя У. Оучи, как бы подыгрывая Мак-Грегору, выдвинул теорию "Z". В соответствии с ней к работникам организации  следует относиться как к наиболее важному ресурсу развития организации, как к высшей ее ценности. Теория "Z" отражает необходимость соучастия  каждого работника в процессе управления организацией, и при этом коллективное творчество благотворно  сказывается на качестве управления. Отпадает необходимость в содержании громоздкого бюрократического аппарата .

Ценности организации, по мнению А.И. Пригожина, в наибольшей степени связаны с управляемостью, инновационностью и клиентной ориентацией . Управляемость в данном случае рассматривается как мера в соотношении между управляющей и управляемой частями организации в части той степени контроля, которую первая из них может распространять на вторую. Инновационность представляет собой способность организации принимать новые решения существующих задач и осуществлять их реализацию. Клиентная ориентация организации заключается в ее соответствии тем ожиданиям, которые присутствуют во внешней среде организации.

Если подходить аналитически к развитию системного управления организациями, то можно предложить трехфазную модель развития организаций: фаза становления  предпринимательства (первопроходческая  фаза, или фаза "тусовки"); фаза специализации и формирования технических подсистем организации (фаза дифференциации); фаза интеграции, объединяющая коллектив совместно работающих людей.

При ином подходе к организации  управления можно построить и  другие модели организационного развития. Но, несмотря на разнообразие моделей, существуют устоявшиеся принципы организации. По определению, принципы являются оптимальными правилами, которые сформулировали люди. 

Существуют и другие классификации  организаций и менеджмента:

  - децентрализация управления организацией, направленная на сокращение промежуточных инстанций между лицом, принимающим решение, и исполнителем;

  - диверсификация и нововведения как способ не проиграть в конкурентной борьбе в среднесрочной перспективе;

  - стратегическая ориентация, обеспечивающая ясность целей организации в будущем и формирующая специфическую социальную (корпоративную) культуру организации;

  - использование потенциала внутреннего предпринимательства, обеспечивающего снижение издержек на проведение учета и отчетности, накладных расходов, эффективная организация информационных потоков;

  - динамичное соответствие изменениям внешней среды — гибкость и адаптивность; поддержка индивидуальности и формирование команд управления; внутренняя конкурентоспособность персонала и его диверсификация.

            Бюрократическая структура управления.

2.1.  Теория Макса Вебера о построении бюрократической организации.

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы  управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий  работал как машина, то Вебер искал  ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой  ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала  в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру  работников и конкретные решения, и  деятельность руководства. 
 
Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других – бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. 
 
Итак, рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида деятельности. 
 
Необходимо отметить, что принципы построения организации, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых организациях бюрократическая структура нашла широкое воплощение. Можно сказать, что это как раз тот счастливый случай, когда высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами-практиками. 
 
Назовем основные элементы построения организации по Веберу: 
 
• Положения законной власти 
 
• Скорость 
 
• Точность 
 
• Порядок 
 
• Построение организации 
 
• Характеристика организации 
 
• Тезисы структуры законной власти 
 
• Определенность 
 
• Непрерывность 
 
• Предсказуемость 
 
Положения законной власти в организации: 
 
• могут быть установлены такие легитимные законы, которые могут действовать с согласия части членов организации; 
 
• закон есть система абстрактных правил, применяющихся в частном случае. Администрация соблюдает интересы организации в рамках закона; 
 
• исполнительная власть также подчиняется этим правилам; 
 
• член организации подчиняется правилам только в этом качестве; 
 
• подчинение касается не лица, осуществляющего власть, а безличного порядка. 
 
Тезисы структуры законной власти в организации: 
 
• служебные обязанности установлены на постоянной упорядоченной основе; 
 
• обязанности подразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями; 
 
• должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаимные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены; 
 
• правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях требуется квалифицированный персонал; 
 
• ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды; 
 
• должностное лицо не может присвоить должность; 
 
• администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации; 
 
• система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде – это бюрократическая административная группа служащих. 
 
Приведем основные характеристики идеальной организационной структуры, именуемой Вебером рациональной бюрократией. 
 
1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации. 
 
2. Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения и контроля нижестоящего уровня вышестоящему. 
 
3. Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, обязанностей и координацию действий сотрудников при решении различных задач. 
 
4. Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами – обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами. 
 
5. Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам. 
 
Ориентационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии – точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность – отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают. 
 
В настоящее время помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически. 
 
Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию. 
 
По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций. 
 
Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании. 
 
Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.