Отчет по практике в автосервисе

Одной из главных  причин текучести кадров называют безразличное отношение руководства к подчиненным.

Вторая  причина - условия труда. 

Не каждый руководитель может похвастаться благоприятными условиями труда для своих подчиненных в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п.,

Продолжительность рабочего дня   8 часов, но она может, продлевается по инициативе руководителя и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Кроме того, не решаются такие вопросы, как в оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение.

Следующая причина - отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих организациях сложилась система  продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей.

Быстрому  уходу персонала способствует и  нездоровый, нервозный климат, создаваемый  истерическими работниками на рабочем месте.  
Ошибки могут возникать и при подборе кадров. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.   
Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему текучести кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.  

Делая  анализ управления персоналом  в автомастерской, можно сделать  вывод: в автомастерской созданы хорошие бытовые условия для работников, работники имеют социальные гарантии, раз в год проходят медицинский осмотр.   Но все же, главной причиной текучести кадров - низкая зарплата. Как отмечалось выше, автомастерская развивается за счет собственных средств руководителя. И зарплата напрямую зависит от объемов  оказанных услуг и расходов. Данная проблема решается, и руководитель старается сохранить свой персонал, систематически поощряя своих работников.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

 

 Пример  бизнес-плана организации  поста по диагностике  и ремонту электронных  систем автомобилей.

 

  

Введение 

Структура рынка техобслуживания пока еще  недостаточно четко выражена. Сейчас выделяют четыре уровня рынка.

Авторизованные  сервисы. Работа ведется в четком взаимодействии с официальными дилерами и зарубежными автопроизводителями. Как правило, компания специализируется на обслуживании какой-то одной конкретной марки. Войти в этот бизнес очень непросто. Максимальную прибыль — от 10 тыс. долл. в месяц — способны приносить сервисы, расположенные в крупных городах, где продается много новых иномарок.

Сетевые автосервисы. Этот сегмент в России до сих пор недостаточно развит: нет ни одной сети технического обслуживания, которая развивалась бы в национальном масштабе (чаще всего охватывается не более пяти регионов). Западные сети на российском рынке представлены слабо (исключением можно считать разве что станции техобслуживания Bosch, но их пока немного). Кроме того, в нашей стране имеются «псевдосети», образующиеся, когда западные компании, желая увеличить сбыт продукции, позволяют использовать свое название. Но никакого контроля за качеством оказываемых услуг с их стороны не ведется. Средняя прибыль одного входящего в сеть автосервиса с несколькими боксами составляет 5–7 тыс. долл. в месяц.

Одиночные сервисные пункты. Они не имеют аккредитации, что, однако, не мешает составлять конкуренцию авторизованным компаниям: услуги те же самые, но платить за них приходится на 20–30% меньше. Прибыль такого автосервиса редко опускается ниже 2 тыс. долл. в месяц, но практически никогда не превышает 12 тыс. долл.

Индивидуальное  оказание услуг технического обслуживания. 

Услуги  предпринимателей, ремонтирующих автомашины в собственных гаражах или по вызову, пользуются стабильным спросом, принося 800–1200 долл. чистой прибыли в месяц.  

Для увеличения прибыли необходимо искать новые  виды деятельности, которые могли  бы расширить перечень оказываемых  услуг и иметь постоянную прибыль.  
  
  
  
  
  
 

1. Краткая технико-экономическая  характеристика предприятия.  

Автомастерская СТО, является частной собственностью Казак  Эдуарда Викторовича.

Казак Э.В.  в качестве предпринимателя  работает с 1996.

Автомастерская  СТО  начала работать с 2002 года

ИП. Казак Э.В. вправе в установленном порядке открывать  расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации.

Местонахождение предприятия: Россия, г. Шумиха, ул. Западная 3

Телефон: 8(35245)2-51-81

e-mail: kazakdod@mail.ru

Целью деятельности ИП Казак является получение прибыли  его участниками на основе удовлетворения потребностей граждан, хозяйственных  обществ и любых других законных образований в товарах, работах  и услугах, предлагаемых автомастерской.

Основные  виды деятельности ИП Казак:

ремонтные работы автомототранспортной техники;

ремонт  и техническое обслуживание автомототранспортных средств;

другие  виды деятельности - эвакуация автотранспорта, сварка алюминия. 

1.2. Целевые рынки  и их сегментация. 

Предприятие работает и с физическими и  с юридическими лицами. Однако, в  связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Шумиха. Многие потребители обращаются к нам в момент приобретения нового автомобиля, поэтому четкого разделения запросов в зависимости от благосостояния не наблюдается. Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей , однако, в связи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вряд ли будет корректным.

Первый  критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

Тонирование стекол.

Установка дешевых акустических систем.

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

Установка кондиционеров, обогревателей.

Антикоррозионная  обработка.

Ремонтные работы (мелкосрочный ремонт)

Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Краткая характеристика сегментов:

Тонирование стекол.

Сегмент, в котором за последние месяцы произошли значительные изменения, приведшие к значительному росту конкуренции. Главное оружие – снижение цены. Физический размер его довольно стабилен, несмотря на законодательный запрет тонирования, однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшается.

Установка дешевых акустических систем.

Сегмент, очень объемный количественно, однако финансово малопривлекательный из-за огромного предложения в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполняются нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени.

Установка средних и дорогих  акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

Сегмент, характеризующийся конкурентной борьбой  средней и низкой тяжести. Требует  грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда. Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста.

Установка кондиционеров, обогревателей. 

Сегмент  небольшой, работы штучные. Требует  грамотных специалистов, специальных знаний и инструментов. Пока конкуренции не наблюдается.

Антикоррозионная  обработка.

Сегмент с достаточно сильной конкурентной борьбой. Конкуренция ведется за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока. Сегмент для нас привлекателен тем, что эти работы могут выполняться в комплексе с другими услугами, которые потребитель сейчас уже получает на предприятии. В настоящий момент нами не освоен.

Ремонтные работы.

В настоящий момент работа по ремонту автотранспорта должна будет вестись в нижнем и, в  лучшем случае, среднем ценовом диапазоне.

Мойка, чистка, полировка  автомобиля.

Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В настоящий момент нами не освоен.

Второй  критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

Мини  – способны оплатить лишь минимальный  набор услуг и ищут, где их можно  получить дешевле всего, сюда же можно  отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами);

Миди  – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена – качество – полезность;

Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы Челябинска. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Персонал  автомастерской способен выполнить работу на любом уровне. Однако состязаться в цене с работающим нелегально гаражным специалистом она заведомо не сможет. 

Поэтому ориентация на потребителя мини, как  основного потребителя продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождаться стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предприятия – это потребитель группы миди.

С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы 

2. Анализ внешней  среды предприятия. 

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов  хозяйствования, органов власти, простых  граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим  некоторые факторы воздействия  внешней среды применительно к автомастерской (таблица 2).

Таблица 2. Анализ среды  косвенного воздействия.