Управленческое общение: сущность, функции и приемы оптимизации

5. Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнёре нужных

эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также  изменение с их

помощью собственных переживаний и состояний.⁴

Ориентация  в этих функциях и умелое пользование  ими помогает выявить

причины возникающих  трудностей при реализации конкретной задачи

управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого

общения имеет  своей целью повышение его  эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от

управленческой  деятельности в целом. Коммуникация является условием и

элементом управленческой деятельности, поэтому  эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи

необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

1.3 Приемы оптимизации

Отношение к  использованию приемов в деловом  общении неоднозначно. С одной  стороны, бытует подход, нашедший наивысшее  развитие в книгах Дейла Карнеги  и состоящий в манипуляциях поведением деловых партнеров. У данного  подхода много сторонников, однако, он не только очень далек от этических  принципов общения, но и опасен. Поскольку, распознав манипуляцию, коллеги  по бизнесу и деловые партнеры более не станут доверять коммуниканту, и он может увязнуть в собственных  играх. С другой стороны, в качестве альтернативного карнегианскому подходу  вполне сложился основанный на этике  общения свод правил, содержащийся в частности в книге Шострома «Анти-Карнеги». Основная мысль, содержащаяся там, состоит в том, что некоторое  количество приемов, оптимизирующих общение, оправдано. Однако, все они должны быть проверены на предмет этического, основанного на доверии отношения  к деловым партнерам. Этика делового общения тесно связана с корпоративной  культурой и эволюционирует вместе с ней. Так, в рамках классической концепции менеджмента исповедовался  определенный подход к человеку как  к исполнителю регламента и соответствующая  этика, скорее, концентрировала внимание менеджера на точности и конкретности распоряжений и регулярности контроля, чем на поиске взаимопонимания с  подчиненным. В этом смысле и манипуляции  были допустимые. Современный подход в деловой этике менее терпим к манипуляциям, поскольку более  глубокое включение каждого сотрудника в дела компании трудно построить на двусмысленностях и невнимании к чувствам каждого без исключения ее члена. Поэтому сейчас скорее говорят некоторых рекомендациях руководителю или приемах оптимизации делового общения.

Приводятся несколько приемов оптимизации управленческого общения.⁵

1.Прием «Имя собственное» основан на отношении руководителя к подчиненным как к личностям;

2.Прием «зеркало отношений» предполагает проявление доброй улыбки, приятного выражения лица, дружеского расположения, создания у подчиненных положительных эмоций.

3.Прием «золотые слова» состоит в использовании комплиментов в отношении подчиненных.

При использовании  данного правила важно соблюдение нескольких требований к комплиментам:

• «один смысл» (комплемент должен отражать лишь положительные качества подчиненного);
• «без гипербол» (отражаемое в комплименте положительное качество может содержать лишь небольшое преувеличение);
• «высокое мнение» (собственное мнение подчиненного об отражаемом в комплименте качестве);
• «без дидактики» (отсутствие рекомендации по дальнейшему улучшению качества);
• «без приправ» (комплимент без добавлений, вызывающих отрицательные эмоции).

4.Прием «терпеливый слушатель» предполагает внимательное выслушивание подчиненных и удовлетворение их потребности в самовыражении.

5. Прием «личная жизнь» проявляется в интересе со стороны руководителя о внеслужебных увлечениях подчиненных, их личных заботах и интересах.

Известно, что  несовпадение поступков и распоряжений руководителя с подчиненными вызывает у последних:

• осуждение при отсутствии коллегиальности;
• обвинение в безволии при демократичности руководителя.

Поэтому так  важно взаимопонимание и лояльность самих подчиненных. Отсюда вытекает, как минимум, мере три задачи построения взаимоотношений со стороны подчиненных:

• оказание руководителю реальной помощи и качественное выполнение его поручений;
• защита и повышение авторитета руководителя;
• коммуникативные умения, формирующие облик лояльного и приятного сотрудника.

Чтобы оказывать  руководителю реальную помощь, необходимо:

• Быть дипломатичным, не спорить по мелочам, не задавать неприятных вопросов;
• Разговаривать без раздражения;
• Не делать тематику личного общения достоянием общественности;
• Подписав документ, не снимать с себя ответственность за его исполнение.

Для защиты авторитета руководителя полезно:

1. Не подводить его;
2. Делиться с руководителем собственным авторитетом;
3. Воспринимать и предавать распоряжения руководителя как свои собственные без искажений и интерпретаций.

Для повышения  собственной привлекательности  полезно:

1. Быть тактичным, вежливым и приветливым;
2. Не унижаться, но и не заискивать;
3. Не скрывать собственные служебные проблемы и недостатки.

Общение между  коллегами по работе, основанное на соблюдении этически обоснованных отношений, приводит к появлению доверия  в отношении друг друга и, в  конечном счете, укрепляет организацию, делает ее более монолитной. Нечто  подобное можно сказать и о  взаимоотношениях на рынке между  партнерскими и даже конкурирующими организациями. Фактически многие бизнес процессы на рынке в своем основании имеют доверие. Это несомненно. Потеря доверия на рынке в значительном масштабе, которую мы не раз наблюдали в новейшей российской истории, не раз приводила к банковским или финансовым кризисам. Безусловно, значительная роль в формировании доверия отводится не только коммуникациям, но и взаимодействиям. Но и роль деловой коммуникации не стоит преуменьшать.

 

Глава 2.Практический опыт

2.1 Жанры общения руководителя с подчинёнными

Руководитель  в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой  жёсткой, категоричной, где надо проявлять  жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где  и как надо себя вести. В следующей  таблице приводятся виды общения, выделенные по функциональному назначению, или  жанры общения, как их иногда называют.

Функциональные виды управленческого  общения.⁶

Вид общения	Состояние управленческого решения	Направление перемещение информации
Приказ   Беседа                           Совещание        Отчёт     Переговоры	Управленческое решение принято	Информация поступает от начальника к подчинённому
	1.Управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке. 2.Управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально-психологическом воздействии на подчинённого. 3.Сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.	Информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.
	Имеется несколько вариантов управленческого  решения, необходимо определить оптимальное.	Информация перемещается в двух направлениях
	Управленческое решение принято  и ранее доведено исполнителю	Информация идёт от подчинённого к  начальнику
	Необходимо принятие или выработка  совместного управленческого решения  двумя и воле субъектами управления.	Информация поступает в любом  направлении, в соответствии с количеством  участников и их статусом.

Даная таблица  не претендует на полноту, она требует  дальнейшей доработки. При этом каждый из видов может на практике использоваться в различных формах. Например, приказ может быть доведён в форме  просьбы или требования. Вместе с  тем, как показывает практика, всё  разнообразие задач управленческого  общения может быть решено с использованием перечисленных функциональных видов  общения, специфику и психологическую  основу которых нужно разрабатывать  на теоретическом и практическом уровнях.⁷

2.2 Организация системы коммуникаций  в процессе управления

Если  высшая администрация организации  ориентирована на постоянные изменения, а отсутствие изменений выявляет застой предприятия, то ей необходимо разработать такую организацию  «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться  устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт. «Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формулируется это двуединство.С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой – на сдерживание новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения)

В зависимости  от характера деятельности даже всего  предприятия (фирмы) в целом осуществляются разные подходы к руководству. Атмосфера, царящая в организации, во многом определяет характер общения как  между сотрудниками, так и с  руководством. Выделяют команду так  называемого «боевого корабля» и  «футбольную команду». Если наглядно представить эти два вида организации  производства, то нетрудно будет провести ассоциации в сферу управленческой деятельности. К первой относится  «жёсткая» организация управления, а ко второй – «мягкая». Чтобы  определить, какая система коммуникаций «царит» на вашем предприятии, надо проанализировать его деятельность с помощью следующей таблицы.

Организационная структура коммуникаций.⁸

«Жёсткая» организация коммуникаций

«Мягкая» организация коммуникаций

-«Пирамидальная» структура управления - У каждого строго определённый  фронт работ   Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего   Внешняя координация поведения   Заданные способы поведения   Линейный характер мышления как предпочтительный   Манёвренная узость взаимодействия   Инновационная закрытость коммуникативных сетей   Строгая информационная адресность в определённые коммуникационные точки   Ощущение разобщённости работников   Философия организации: «Человек для дела».

-«Плоская» структура управления -Каждый соотносит свою работу с фронтом общих работ   Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций   Самокоординация поведения в соотнесённости с поведением других   Многовариантные способы поведения   Полимерный характер мышления как предпочтительный   Манёвренная широта взаимодействия   Инновационная открытость коммуникативных сетей   Размытая информационная адресность, информацией пользуются все сотрудники   Ощущение солидарного по необходимости «командного духа»   Философия организации: «Дело для человека».

После того, как определена направленность вашей  будущей работы (но только с позиции межличностного общения, необходимо выработать тактику поведения с подчинёнными, или же наоборот, с руководителем. Как видно из таблицы, данные системы диаметрально противоположны, поэтому и поведения должно соответствовать.

Например, ситуация: вы идёте на приём к  начальнику. Как вы изложите свою просьбу: устно или письменно?

Решение: Присмотрись к руководителю!

Если  оказываешься в позиции подчинённого, то надо пытаться произвести на руководителя хорошее впечатление своей работой, следовательно, надо уметь её правильно  преподнести. Оказывается это в  немалой степени зависит от характера  самого руководителя. Если руководитель балагур и весельчак, то он – экстраверт. То есть он является человеком, любящим  процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэтому ему лучше изложить свою информацию устно.

Малоразговорчивый человек – интроверт. Он предпочитает бумаги живому общению. Поэтому при  визите к нему имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы.

Если  вы не знаете ничего о руководителе, вы обратитесь к нему устно или  письменно? В этом случае лучше всего  заранее приготовить оба варианта изложения, а потом спросить самого руководителя, как ему удобнее  получить необходимую информацию, и  он сам подсознательно выберет лучшее.⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Исследования  показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно  может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное  деловое общение. Решение этой задачи невозможно без знания психологических  основ коммуникации и этики делового общения.

Главным условием эффективности делового общения  является осознание руководителем  того, что возможность реализации целей деятельности предприятия, фирмы, организации возрастает, если правильно  организовать общение, добиться при  этом создания атмосферы взаимопонимания, доверия и сотрудничества. Учёт особенностей обратной связи, использование психологических  знаний для преодоление коммуникативных  барьеров, а также правильный выбор  типа коммуникативного воздействия  и некоторые советы по этике общение  существенно сократят затраты времени  как руководителя, так и подчинённого.