Организация как система

Д Многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

Д Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления, дополнившие линейную организационную  структуру, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых  структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства.

Основными задачами менеджмента  при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных  служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка  положений об отделах и должностных  инструкциях;

4) Разработка специальных  мотивационных механизмов, регламентирующих  внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного  управления по объектам.

Дивизиональная  структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.

При территориальном подходе  к построению структуры такой  организации, каждое из входящих в нее  подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте  коммерческих операций, лучше учитывать  местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих  на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его  качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит  в том, что каждое подразделение  выпускает продукцию или оказывает  услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации  специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов  и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации  дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

Д Многопрофильные предприятия;

Д Предприятия, расположенные  в различных регионах;

Д Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим  центром производственными, финансовыми  и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

В рамках административных связей руководство организации  доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты  их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование внутри организации  и последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность  их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента  при дивизиональной структуре управления:

1) Обоснование критериев,  выделение проектов и продуктовых  групп;

2) Тщательный подбор руководителей  подразделений;

3) Обеспечение единой  инновационной политики во всех  продуктовых группах;

4) Предотвращение внутри  фирменной концепции между продуктовыми  группами;

5) Предотвращение сепаратистского  автономного развития продуктовых  групп;

6) Приоритет линейных  руководителей над специалистами.

Крупные современные организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме  акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Коммуникации в организации

Как говорят  о коммуникации в узком смысле слова, то прежде всего имеют в  виду тот факт, что в ходе совместной деятельности люди обмениваются между  собой различными представлениями, идеями, интересами, настроениями, чувствами, установками и т.д. Первоначально  этот процесс был непосредственно  включен в совместную деятельность, и лишь позже произошло его  «выделение» - так называемая психологическая  спецификация, и в этой связи создание специфических средств – семиотическая  спецификация. Набор сведений, которыми люди обмениваются между собой, можно  рассматривать как информацию, и  тогда сам процесс коммуникации может быть понят как процесс  обмена информацией. Отсюда можно сделать  следующий шаг и интерпретировать весь процесс человеческой коммуникации в терминах теории информации, что  и делается в ряде систем социально-психологического знания. Однако такой подход нельзя рассматривать как методологически  корректный, ибо в нем опускаются некоторые важнейшие характеристики именно человеческой коммуникации, которая  не сводится только к процессу передачи информации. Не говоря уже о том, что при таком подходе фиксируется  в основном лишь одно направление  потока информации, а именно от коммуникатора  к реципиенту (введение понятия «обратная  связь» не изменяет сути дела), здесь  возникает и еще одно существенное упущение. При всяком рассмотрении человеческой коммуникации с точки  зрения теории информации фиксируется  лишь формальная сторона дела: как  информация передается, в то время  как в условиях человеческого  общения информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается.

Поэтому, не исключая возможности применения некоторых положений теории информации при описании коммуникативной стороны  общения, необходимо четко расставить все акценты и выявить специфику  в самом процессе обмена информацией, когда он имеет место в случае коммуникации между людьми.

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель.

Отправитель – лицо, генерирующее идею либо собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение – информация, закодированная в  виде символов.

Канал –  средства передачи информации.

Получатель (реципиент) – тот, кому предназначена  информация.[2]

Коммуникации  можно классифицировать по типу объектов и по степени формализации.

По типу объектов:

-организация  – внешняя среда;

-межуровневая (восходящая);

-межуровневая (нисходящая);

-горизонтальная;

-руководитель  – подчиненный;

-руководитель  – рабочая группа.

По степени  формализации:

-формальные  коммуникации;

-неформальные  коммуникации.

Управление  должно решить три задачи, создавая информационную подструктуру организации  деятельности:

• организацию  коммуникативных сетей;

• повышение  качества информации, циркулирующей  по коммуникативным сетям, обеспечивающей управление и деятельность персонала;

• полноценное  использование информации для решения  задач управления.

Эти задачи связаны со своеобразной группой  психологических факторов - познавательно-коммуникативных. Чтобы повысить эффективность управления, необходимо знать, учитывать и совершенствовать эту группу психологических факторов.

Информационное  сообщение - содержание информации, переданной при коммуникации от одного лица другому. Канал коммуникации - направление  движения информационного сообщения. Информационный обмен - передача информации друг другу по каналу. Коммуникативная  цепь - ряд каналов коммуникации, связанных движением однородных информационных сообщений. Могут быть индивидуальные и групповые информационные сети. Информационная роль - совокупность функций по информационному обмену, выполняемых данным лицом в коммуникативной сети.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Культура организации

За последние  несколько лет, и менее отчетливо  за последние пятьдесят лет, вопpосы  культуpы, и особенно культуpы в  больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое  вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная  обстановка в оpганизации, и любят  поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки  в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый  автоp пpидумывает собственную веpсию.

Вот размышления  на эту тему А.Н.Занковского: «Организационная культура представляет собой приобретенные  смысловые системы, передаваемые посредством  естественного языка и других символических средств, которые  выполняют репрезентативные, директивные  и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Организационная культура представляет собой приобретенные  смысловые системы, передаваемые посредством  естественного языка и других символических средств, которые  выполняют репрезентативные, директивные  и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники  формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых  отражены их отношения к различным  явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы  координат не очевидны и редко  полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они  детерминируют поведение в большей  мере, чем формальные требования и  правила. То, что делает менеджер или  любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях  эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных  возможностей работников, снижают эффективность  коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую  систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует  именно таким, а не иным образом. Организационная  культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей  целью организации, формируя общее  культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком  смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться  в определенной климатогеографической  или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении  приобретенного и заимствованного  социального опыта актуальна  и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий  регламент деятельности. Она может  иметь свои особенности, в зависимости  от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке  или в обществе. В этом контексте  можно говорить о существовании  бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных  культур, а также об организационной  культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее  всего проявляется в следующих  принципах:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

- проведение постоянных структурных изменений;

- регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;