Общие этические принципы и характер делового общения

Применительно к коллегам-управляющим  следует иметь в виду, что найти  верный тон и приемлемые нормы  делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений  – дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. В этом случае они нередко являются соперниками  в борьбе за успех и продвижение  по службе. В то же самое время  это люди, которые вместе с вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом  случае участники делового общения  должны чувствовать себя равными  по отношению друг к другу.

Вот несколько принципов этики  делового общения между коллегами.

- Не требуйте к себе какого-либо  особого отношения или особенных  привилегий со стороны другого. 

- Попытайтесь достичь четкого  разделения прав и ответственности  в выполнении общей работы.

- Если круг ваших обязанностей  пересекается с вашими коллегами,  это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает  ваши обязанности и ответственность  от других, попытайтесь сделать  это сами.

- В отношениях между коллегами  из других отделов вам следует  отвечать самому за свой отдел,  а не сваливать вину на своих  подчиненных. 

- Если вас просят временно  перевести в другой отдел вашего  сотрудника, не посылайте туда  недобросовестных и неквалифицированных  - ведь по нему там будут  судить о вас и о вашем  отделе в целом. Помните, может  случиться, что с вами поступят  таким же безнравственным образом. 

- Не относитесь с предвзятостью  к своим коллегам. На сколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

- Называйте своих собеседников  по имени и старайтесь делать  это почаще.

- Улыбайтесь, будьте дружелюбны  и используйте все многообразие  приемов и средств, чтобы показать  доброе отношение к собеседнику.  Помните – что посеешь, то  и пожнешь. 

- Не давайте обещаний, которые  вы не сможете выполнить. 

- Не преувеличивайте свою значимость  и деловых возможностей. Если  они не оправдываются, вам будет  неудобно, даже если на это  были объективные причины. 

- Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать  о личных делах, а тем более  проблемах. 

- Старайтесь слушать не себя, а другого. 

- Не старайтесь показаться лучше,  умнее, интереснее, чем вы есть  на самом деле. Рано или поздно  все равно выплывет наружу  и встанет на свои места. 

- Посылайте импульсы ваших симпатий  – словом, взглядом, жестом дайте  участнику общения понять, что  он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите  прямо в глаза. 

- Рассматривайте вашего коллегу  как личность, которую следует  уважать саму по себе, а не  как средство для достижений.

Повышение уровня этики делового общения. Существуют различные средства и  способы повышения уровня моральности  делового общения. В качестве примеров повышения показателей этичности  поведения, как руководителей, так  и рядовых работников можно привести следующее: разработка этических нормативов на предприятии, создание комитетов  и комиссий по этике, проведение социально-этических  ревизий, обучение этическому поведению.

Этические нормативы делового общения  и поведения должны описывать  общую систему и правила этики, которых, по мнению организаций, должны придерживаться ее работники. Эти нормативы  разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных  уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания – установление нормальной нравственной атмосферы  и определение этических рекомендаций при принятии решений. Каждое предприятие, если оно дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы  утвердить у себя высшие стандарты  этики делового общения, являющиеся важнейшим компонентом бизнеса.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются  взятки, «подмазки», вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, незаконные выплаты политическим организациям и т.д. На Западе организации обычно доводят этические нормативы  до своих работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают  рабочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанимают специалиста  по этике бизнеса, называемого адвокатом  по этике. Его роль сводится к выработке  суждений по этическим вопросам, в  том числе и по этике делового общения. В России, к сожалению, этике  делового общения и вообще этике  бизнеса не придается пока должного внимания.

Применительно к бизнесу на международном  уровне следует иметь в виду, что  в некоторых странах правительственные  чиновники привыкли и ждут небольших  денежных подношений. По мнению специалистов, видимо, настала пора заняться разработкой  этических нормативов, применяемых  во всем мире, и обеспечить уход с  сомнительного рынка любого субъекта при возникновении крупных неразрешаемых этических проблем.

Задача повышения норм и стандартов этики делового общения, как и  вообще этики бизнеса, во многих странах  сегодня выдвигается как одна из важнейших. Проблема стоит достаточно остро. Так, согласно опросам общественного  мнения, среди широких слоев населения  США господствует убеждение, что  ценности этического поведения неуклонно  снижаются. В России, как это признается повсеместно, положение с этим еще  хуже. Поэтому организации, фирмы, руководители и предприниматели всех уровней  должны приложить максимум усилий для  повышения этичности делового общения, используя для этого различные  способы и средства, в том числе  и обучение этике делового общения.

Регулирование конфликтов в деловой среде.

Практика признания и дело со спорам в рациональных, сбалансированных и эффективных способом. Управление конфликтами осуществляется в рамках бизнес-среды обычно включает в себя эффективную коммуникацию , проблема разрешения способности и хорошие переговоры навыков для восстановления фокус в компании общих целей.

В организации, учреждении или  фирме причинами деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в  процессе выполнения производственных заданий, различные представления  о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом.

Возможность появления деловых  конфликтов увеличивается по мере того, как организация упрочивает свое положение на рынке и расширяется. При расширении организации обостряется  проблема взаимодействия специализированных отделов между собой в процессе производства товаров или услуг. Но, как показывает практический опыт, специализированные отделы в значительно  большей степени ориентируются  на достижение своих собственных  целей, нежели общих целей организации.

Различные, часто противоречивые, представления сотрудников о  целях и ценностях являются причинами  деловых конфликтов, поскольку вместо того, чтобы объективно анализировать  предметно-содержательные аспекты  проблемы, работники рассматривают  только те аспекты ситуаций, которые, по их мнению, могут способствовать или противодействовать удовлетворению их личных потребностей и интересов.

Типы деловых конфликтов. Различают четыре основных типа деловых  конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников возникает ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление относительно силовых способов управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

Многие внутриличностыые конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

Межличностный конфликт часто  проявляется в борьбе руководителей  за человеческие и финансовые ресурсы, возможности разрабатывать и  реализовывать выгодные для них  проекты, рабочее время, возможности  использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную  аппаратуру.

Межличностные конфликты  ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

Межличностные конфликты  проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть — освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических  приемов, давления на партнера и манипулирования  им, наступлений и защит, демонстрируемых  и скрытых целей — связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

Конфликт между личностью  и группой возникает в тех  случаях, когда конкретный сотрудник  отказывается выполнять групповые  требования или принимать групповые  ценности. Например, кто-то стремится  к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине  того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и  может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку»  с тем, чтобы обеспечить более  комфортные условия своей работы.

Возникновение конфликта  между отдельной личностью и  работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей  позиции группы. Конфликт возникает  также на почве существующего  противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила  и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен  к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

Межгрупповой конфликт часто  возникает из-за различия в щелях. Например, отдел продаж и сбыта  часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективности и экономией.

Межгрупповой конфликт может  возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы  — сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен я тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

Коммуникативные тактики  в конфликтных ситуациях. Следует  иметь в виду, что аффективный  работник — это тот, кто одинаково  успешно владеет различными коммуникативными тактиками в конфликтной ситуации, выбирая их в соответствии с возникающей  ситуацией взаимодействия и партнером, с которым происходит деловое  общение.

Различают пять основных коммуникативных  тактик в конфликтной ситуации: противоборство и давление, сотрудничество, компромисс, избегание и уступка. Разберем, в  каких конкретных социально-психологических  условиях эффективны данные конфликтные  тактики поведения и общения.

Противоборство и давление эффективно, если руководитель или  сотрудник имеют авторитет, реальную власть и взаимодействуют с дисциплинированными подчиненными иди партнерами. Они могут применять способы административного нажима или личного влияния еще и тогда, когда формулируют требования подчиниться объективной необходимости — общему распорядку, принятым юридическим нормам, ограничениям во времени, человеческих или финансовых ресурсах, возможностях.

Сотрудничество в конфликтной  ситуации может быть эффективным  тогда, когда осуществляется взаимодействие между партнерами, равными по статусу, профессиональному опыту и, возможно, по возрасту. В процессе организации  сотрудничества необходимо выявить  цели обоих партнеров и построить  взаимодействие, направленное на достижение целей как первого, так и второго партнеров.

Компромисс может быть достаточно результативен, если в конфликтной  ситуации один из деловых партнеров  ожидает или требует того, в  чем ему могут отказать. Компромисс является также аффективной тактикой с сильным партнером, который  до должностному статусу и профессиональному опыту существенно превосходит того, кто проявляет инициативу в данном взаимодействии.

Коммуникативную тактику  на избегание, как правило, выбирают сотрудники, которые характеризуются  высокой коммуникативной чувствительностью, ранимостью и способны длительное время  остро переживать конфликт, снижая производительность своей работы. Избегание  может быть также успешной тактикой, если деловой партнер имеет дело с горячим, неуравновешенным и вспыльчивым  сотрудником, которому необходимо дать дополнительное время, чтобы он успокоился и получил возможность тщательно  продумать поступившее предложение  или предлагаемые условия работы.