Комуникационные процессы в организации

     Недостатки  линейной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Таким образом, можно заключить, что в  современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

     Процессная  модель

     Истоки  концепции управления процессами ведут  к теориям управления, разработанным  еще в девятнадцатом веке. В 80-х  годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил  менеджерам использовать методы процессного  управления для наилучшей организации  деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

     Процессные  системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

     принцип объединения процедур: выполнявшиеся  различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

     принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том  месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

     принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку  контакта, он играет роль буфера между  сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

     принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

     принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

     принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система  управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

     Преимущества  процессных структур:

     четкая  система взаимных связей внутри процессов  и в соответствующих им подразделениях;

     четкая  система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

     наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них  в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

     быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

     в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

     критерии  эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом согласованны и сонаправленны.

     Недостатки  процессной структуры:

     повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

     управление  смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

     наличие в команде нескольких человек  различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

     Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

     По  существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

     Подобное  решение, с одной стороны, не полностью  реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

     Выделяют  также смешанные структуры.

     Если  применять различные модели организации  деятельности в пределах отдельных  бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной  модели. При этом для организации  в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

     для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

     при определенных условиях для организации  процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для  выполнения работ), продвижения и  продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

     структура финансовых служб будет выглядеть  привычнее при функциональной организации.

     Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.

     Организационная структура филиала ЗАО ПМБ-Т  является линейной так же и коммуникационные процессы в нем. Для данной организационной  структуры  характерны следующие черты:

1. Достоинства

     - Четкое разграничение ответственности  и компетенции

     - Простой контроль

     - Быстрые и экономичные формы  принятия решений

     - Простые иерархические коммуникации

     - Персонифицированная ответственность

     2) Недостатки

     - Высокие профессиональные требования к руководителям

     - Сложные коммуникации между исполнителями

     - Низкий уровень специализации  руководителей

     - Перегрузка руководителей.

     Главный директор (руководитель высшего уровня) принимает основную долю решений  в организации. Руководители среднего и низшего уровня принимают решения в узкой области относительно своего отдела. Т. е.  они принимают решения, которые влияют на деятельность подчиненных им сотрудников. Более глобальные вопросы (финансовые, сбыта продукции и другие) принимаются при непосредственном согласовании с генеральным директором.  Данная организационная структура имеет низкую эффективность из-за длительности принятия решений, что влияет на плохую адаптацию организации к постоянно изменяющимся условиям рынка.

        В банке проводится ситуационный анализ-этап процесса планирования маркейтинга, на котором осуществляется ревизия как внешней  среды  маркетинга,так и внутренней  деятнлбности банка.Целью ситуационного  анализа  является выявление  маркетинговых  проблем  и тех возможностей,которые ожидают предприятие в его будущей деятельности ,в часности прогноз спроса на  потенциальных  рынках.

     Таким образом, организационная структура  банка представлена линейным типом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Заключение,  выводы и предложения по совершенствованию организационной структуры Банка

     Для эффективного функционирования и развития предприятия руководителю необходимо обратить особое внимание на разработку организационной структуры управления.

     Организационная структура Банка имеет линейно-функциональный тип.

     Для данной организационной структуры  характерны следующие черты:

1. Достоинства: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, быстрые и экономичные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная  ответственность.

     2) Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень   специализации руководителей, перегрузка руководителей.

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985;
2. Байгат С.А. Основы менеджмента. М., 1997;
3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344 с.
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., 1994;
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М., 2002;
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 1995. - 252 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента. М.: 1995;
9. Зайцева О.А. Основы менеджмента. М.: Центр, 1997;
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент. М., 2002;
11. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
12. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991;
13. Мексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002;
14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.
15. Румянцева З.П. Менеджмент организации. М., 1996.
16. Семь нот менеджмента. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.
17. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610 с.
18. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996.
19. Бизюкова И. В. Подбор и оценка кадров управления. – М.: Экономика, 1996.
20. Бобрышев Д. Н. Основные категории теории управления. – М.: АНХ СМ СССР, 1986.
21. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М: АО «Ассиана», 1996.
22. Большаков А.С. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000.

 

23. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Пер. с англ. – М: ИНФРА-М, 1996.
24. Дафт Р. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.