Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Мая 2012 в 19:17, курсовая работа
Цель курсовой работы – исследование сущности коммуникаций, а также того, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
Изучить сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса в современном предприятии
Проанализировать систему коммуникаций на основе ФЗАО «Первый Микрофинансовый Банк».
Дать предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникационной политики предприятия
Введение 2
1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА 1
1.1 Сущность коммуникационного процесса 1
1.3 Формы и стили коммуникационных процессов 11
Коммуникационные процессы и их эффективность. 14
1.5. Выводы или идеи о совершенствования коммуникаций. 16
2 КОММУНМКАЦМОННЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ФЗАО «ПЕРВЫЙ МИКРОФИНАНСОВЫЙ БАНК» 1
Библиографический список 11
Недостатки линейной структуры:
Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.
Процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип
неразрывной
принцип
владельца процесса: уполномоченный
менеджер обеспечивает единую точку
контакта, он играет роль буфера между
сложным процессом и
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип
горизонтального контроля: качество
результата проверяется его потребителем
– следующим элементом
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
Преимущества процессных структур:
четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.
Недостатки процессной структуры:
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.
Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.
Выделяют также смешанные структуры.
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,
для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при
определенных условиях для организации
процессов воспроизводства
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
Организационная структура банка включает функциональные подразделения и службы банка, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка - важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объем выполняемых банком операций.
Организационная структура филиала ЗАО ПМБ-Т является линейной так же и коммуникационные процессы в нем. Для данной организационной структуры характерны следующие черты:
-
Четкое разграничение
- Простой контроль
- Быстрые и экономичные формы принятия решений
-
Простые иерархические
-
Персонифицированная
2) Недостатки
- Высокие профессиональные требования к руководителям
-
Сложные коммуникации между
- Низкий уровень специализации руководителей
- Перегрузка руководителей.
Главный директор (руководитель высшего уровня) принимает основную долю решений в организации. Руководители среднего и низшего уровня принимают решения в узкой области относительно своего отдела. Т. е. они принимают решения, которые влияют на деятельность подчиненных им сотрудников. Более глобальные вопросы (финансовые, сбыта продукции и другие) принимаются при непосредственном согласовании с генеральным директором. Данная организационная структура имеет низкую эффективность из-за длительности принятия решений, что влияет на плохую адаптацию организации к постоянно изменяющимся условиям рынка.
В банке проводится ситуационный анализ-этап процесса планирования маркейтинга, на котором осуществляется ревизия как внешней среды маркетинга,так и внутренней деятнлбности банка.Целью ситуационного анализа является выявление маркетинговых проблем и тех возможностей,которые ожидают предприятие в его будущей деятельности ,в часности прогноз спроса на потенциальных рынках.
Таким
образом, организационная структура
банка представлена линейным типом.
2.2 Заключение, выводы и предложения по совершенствованию организационной структуры Банка
Для эффективного функционирования и развития предприятия руководителю необходимо обратить особое внимание на разработку организационной структуры управления.
Организационная
структура Банка имеет линейно-
Для данной организационной структуры характерны следующие черты:
2) Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, перегрузка руководителей.