Комуникационные процессы в организации

     2. Персонал должен быть осведомлен  о наличии информации, т.е. должны  быть указатели, каталоги, телефонные  справочники, навигаторы и т.д., а также возможность обращения к профессионалам для получения сведений о накопленных в организации знаниях. Содействие в поиске информации обеспечивается введением в организации новых должностей специально для помощи тем, кто занят поиском информации, а также привлечением экспертов для фильтрации информации.

     3. Обеспечение доступа к информации. Для получения информации методами «pull» и «push» необходимо обеспечить пользователю наиболее удобные средства и поддерживать баланс между этими методами (табл. 1).

     Таблица 1. Сравнительная характеристика методов  поиска информации по принципу «вытягивания»  и «выталкивания». 
 
 
 

5. Система коммуникаций в организации должна характеризоваться  завершенностью и полнотой, что означает, что обеспечен доступ как к централизованно управляемой, так и индивидуально создаваемой информации. Создаются структуры и методы повторного использования данных.

1.5. Выводы или идеи о совершенствования коммуникаций.

     Для совершенствования коммуникаций рекомендуется:

• обеспечить управление информационными потоками в организации, т.е. четко представлять потребности в информации всех уровней управления и организовать потоки информации в соответствии с этими потребностями;
• использовать при передаче сообщений параллельно несколько каналов связи (например, письменную и устную речь);
• проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией (встречи с подчиненными, обсуждение предстоящих перемен, отчеты по результатам контроля);
• организовать системы обратных связей (опрос работников, система сбора предложений от работников, ротация кадров);
• практиковать выпуск информационных бюллетеней;
• обеспечить повышение квалификации работников управления;
• использовать современные информационные технологии (видеоконференции и т.д.).

     Для успешного осуществления коммуникации менеджеры должны руководствоваться следующими правилами:

1. Перед коммуникацией четко определить идеи, вкладываемые в послания. Необходимо учитывать цели и установки тех, кому направлено послание, и тех, кого оно касается.
2. Проанализировать истинную цель каждой коммуникации. Следует определить самую важную цель, а затем адаптировать язык, интонацию и подход в целом с тем, чтобы все они способствовали достижению поставленной цели. Не следует добиваться слишком многого одной коммуникацией.
3. Проанализировать все физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Большое значение имеют: выбор времени коммуникации, личная или иная форма коммуникации, социальный климат в организации, в подразделении и т.д. Коммуникация должна постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям среды.
4. При планировании коммуникации необходимо консультироваться с другими сотрудниками; часто важно добиваться участия других сотрудников. Это может придать дополнительную убедительность и объективность сообщению. Часто те, кто оказал помощь в планировании коммуникации, окажут ей активную поддержку.
5. Следует обратить самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Это сказывается на позиции людей, которым направлено сообщение.
6. Следует воспользоваться возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Подчиненные с большей готовностью откликаются на такие сообщения.
7. Необходимо устанавливать коммуникацию не только на сегодняшний день, но и на будущее. Хотя коммуникация направлена на решение в первую очередь непосредственных задач, она должна быть организована с учетом прошлого опыта и соответствовать долговременным интересам и целям организации.
 

2 КОММУНМКАЦМОННЫЕ  ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ФЗАО «ПЕРВЫЙ МИКРОФИНАНСОВЫЙ БАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ФЗАО «Первый Микрофинансовый Банк» 

     Будучи  учрежденным в 2003 году, «ПМБ-Т» был  первым банком своего рода в Центральной  Азии и первым коммерческим банком в Таджикистане с основным направлением по предоставлению микро-кредитов. Национальным мандатом Банка является предоставление обширного ряда финансовых услуг бедному слою населению по всей стране. Кроме своего Головного офиса в г. Душанбе, банк в настоящий момент имеет филиалы в Хороге, Гарме и Ходженте.

     В настоящий момент, Банк предоставляет  различные виды услуг и продуктов по кредитованию и сбережениям и содействует международным переводам денежных средств в Таджикистан и из Таджикистана в другие страны. Постепенно наряду с этими услугами скоро также будут оказываться такие услуги и продукты как микрострахование, ипотечное кредитование для лиц с низким доходом и микролизинг. Новые услуги и продукты будут предложены на существующей основе кредитной программы Банка, т.е. по условиям и расценкам, которые соответствуют и поддерживают мандат и обязательства этого института – снижение уровня бедности и повышения устойчивости в будущем. Помимо всего этого, будучи на ранней стадии развития банковской системы в стране, правительство предоставило возможность и разрешение Банку финансировать малый и средний бизнес, вносить вклад в развитие эффективной платежной системы, и предлагать и оказывать услуги по депозитам широкому спектру местных и международных вкладчиков.  
            Банк не смог бы предоставлять и осуществлять эти услуги без постоянной поддержки и обязательства его учредителей и партнеров. Держателями акционерного капитала являются два агентства Сети Ага Хана по Развитию, Международная Финансовая Корпорация (IFC) и Банковская группа KFW, крупнейшая государственная кредитная организация Германии. Международная репутация и финансовая устойчивость выше упомянутых акционеров играют важную роль в укреплении уверенности среди местных о стойкости, прочности и безопасности депозитов клиентов. Банк также получает существенную техническую поддержку от KFW и Агентства Канады по Международному Развитию (CIDA).  
             В качестве ключевого капиталовложения AKDN в долгосрочное развитие Таджикистана, Банк регулярно консультируется с другими агентствами АКДН, а также с различными международными агентствами и НПО, работающих в Таджикистане с тем, чтобы удостовериться, что его деятельность вносит существенный вклад на общее развитие страны.

     В качестве клиентской базы выступают  как физические, так и юридические лица (резиденты и нерезиденты). В число постоянных клиентов входят: AKHS (Фонд Ага Хана по здравоохранению), AKES Tj(Фонд Ага Хана по образованию), AKL (Лицей Ага Хана), ГЭС «Pamir Energy», MSDSP (Программа Поддержки Развития Сообществ Горных Регионов) , AKF (Фонд Ага Хана), UCA  (Университет Центральной Азии), гостиница «Серена», ООО «Ремесла Памира», ПОО «Ориен», ПОО «Голчев», ООО «Мусмир», ООО «Али Техникс», ООО «Калам», ООО «Хирад», Экологический центр «Памир», ООО «Таис», ООО «Логос».

     Что касается Хорогского филиала ПМБ, он был организован в августе 2004 года, имеет во всех 7 районах ГБАО своих сотрудников-представителей.

     Целями  и задачами ПМБ в Хороге являются:

• Способствование снижению бедности и развитию экономики Республики Таджикистан, посредством предоставления инновационного, современного, банковского обслуживания;
• Способствование развитию частного сектора путем предоставления кредитов малым предприятиям и частным лицам;
• Достижение высочайших стандартов в предоставлении банковских и микрофинансовых услуг неимущим и необслуживаемым слоям населения;
• Становление и сохранение положения устойчивого финансового учреждения с точки зрения прибыльности и деятельности банка.

     Услугами  ПМБ в Хороге являются:

• Открытие и ведение текущего и сберегательного счетов;
• Денежные переводы в национальной и иностранной валютах;
• Конвертация денежных средств;
• Депонирование и снятие средств (в национальной и иностранной валюте);
• Предоставление аккредитива;
• Предоставление гарантийного письма от имени клиентов;
• Выдача кредитов;
• Начисление заработных плат на банковские счета.

     Банк  осуществляет услуги физическим и юридическим  лицам (резидентам и нерезидентам) по открытию счетов по таким видам депозитам, как депозиты до востребования и срочные депозиты.

     Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

       Организационная структура управления  на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     Линейно-функциональная (линейная структура).

     Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

     Результаты  работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества  линейных структур:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.