Особенности управления персоналом в страховой компании

Организация страхового дела должна соответствовать не только экономическим  особенностям страхования, но и общим  корпоративным принципам и миссии страховой деятельности. Применительно  к рассматриваемой теме выделим  общие управленческие принципы делегирования  функциональных полномочий по вертикали  управления и горизонтали согласования и организации контроля за соблюдением  рамок ответственности.

1. Пределы передаваемых  вниз по вертикали управления полномочий и ответственности не должны превосходить возможности их понимания и способности исполнения должностными лицами, которым они передаются.

2. Полномочия и ответственность  лиц одного управленческого уровня (ранга) не должны пересекаться.

3. Вертикали управления  и горизонтали согласования не  должны содержать пустых «ячеек»,  не вносящих свои предложения  по проходящим через них управленческим  решениям.

4. Контроль не является  самоцелью, это инструмент управления.[5]

2. Стратегическое управление

Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого  реагирования на изменение как конъюнктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Острым вопросом выживаемости страховой компании является стратегическое управление. [10]

Стратегическое управление - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он подразумевает  постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений  с внешней средой, которые позволяют  организации добиваться поставленных задач. Грамотная стратегия в  системе менеджмента страховой  компании обеспечивает выживаемость этой компании в долгосрочной перспективе. Соответственно, стратегия управления должна быть построена таким образом, чтобы воздействовать на основные «органы» жизнедеятельности страховой компании: организационную структуру и бизнес-процессы, финансовую систему, менеджмент и персонал. Правда, на сегодняшний день 80% страховых компаний в России не имеют четко разработанной управленческой стратегии и связано это с рядом черт, которые пока присущи относительно молодому страховому рынку. Во-первых, во многих компаниях собственник и менеджер выступают в одном лице, в то время как стратегическое управление подразумевает разделение собственности и менеджмента. Во-вторых, конъюнктура рынка и нестабильность экономической ситуации вынуждают страховщиков ставить перед собой, в первую очередь, тактические цели. В-третьих,  часто компаниям для разработки эффективной стратегии недостает интеллектуальных и финансовых ресурсов. Правда, в последнее время указанные выше недостатки российских страховых компаний постепенно устраняются, поэтому можно говорить о том, что со временем модель стратегического управления будет использоваться страховщиками повсеместно.

Если говорить об эффективных  инструментах в управлении страховой  компанией, то хотелось бы  особо  упомянуть  об одном из них –  реинжиниринге. Понятие реинжиниринга  достаточно ново для российского  страхового рынка и касается организации  бизнес-процессов структуры страховой  компании. Для того чтобы понять основное назначение реинжиниринга, необходимо представлять себе идеальную схему  построения страховой структуры. Такая  модель применяется как на Западе, так и в крупных страховых  компаниях в России. Суть ее заключается  в том, что страховой бизнес состоит  из трех основных блоков: front-office, middle-office и back-office.  В состав front-office включены все продающие департаменты, middle-office занимается операционной поддержкой страхового бизнеса, back-office объединяет вспомогательные  подразделения (IT, финансы, бизнес-администрирование).  Между тем, далеко не все страховые  компании в России устроены подобным образом. Им необходимо провести реинжиниринг, чтобы уйти от   линейной схемы управления бизнес-процессами, оптимизировать структуру. Реинжиниринг подразумевает, в первую очередь, изменение операционных бизнес-процессов, разделение функций продаж, андеррайтинга и урегулирования убытков, позволяет четко отделить front-office от  middle-office. Реинжиниринг изменяет не только внутренний, но и внешний облик компании. В глазах клиентов компания, осуществившая реинжиниринг, выглядит как технологичная структура, позволяющая качественно удовлетворить возрастающие потребности клиентов, что в конечном итоге становится решающим аргументом в выборе, который осуществляет потенциальный страхователь. [11]

В структуре стратегического управления предусмотрена маркетинговая служба.  Маркетинговая структура страховой компании - своеобразный центр информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна.

Для повышения эффективности  продаж надо освобождать продавцов  от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет  к специализации, а специализация  требует профессионализма. Вот почему необходимо передать функции андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам (службе). Этого объективно требует страховая деятельность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.

Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому развитию оказывают непосредственное влияние  на деятельность службы по работе с  персоналом – сколько требуется  специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить  или мотивировать. Определение потребностей орга-низации в обучении персонала  является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании.

Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится основным источником и организатором  информации для руководителя компании, позволяющей ему принимать оптимальные  управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.[5]

Упомянем о некоторых слабых местах управления страховым бизнесом в России. Полагаем, что самой насущной проблемой здесь являются пробелы в системе операционного менеджмента. В частности, речь идет о недостатках процесса урегулирования убытков. Например, в 2005 г. возникли серьезные проблемы на рынке ОСАГО. Некоторые компании, заключив договоры страхования без проведения селекции рисков, оказались в достаточно сложном положении, поскольку размер выплат клиентам существенно превысил ожидаемый страховщиками уровень. Вследствие этого уровень убыточности в компаниях  резко возрос, и некоторым игрокам уже пришлось уйти с рынка. В целом же, мы считаем, основной проблемой в управленческой системе страхового бизнеса в России является недостаточный уровень подготовки менеджмента и топ-менеджмента компаний, их компетентности, знании концепций менеджмента. Я думаю, что небольшие компании должны внимательнее относиться к вопросам разработки стратегий управления и менеджмента.  Ведь появление новых, неосвоенных страховых продуктов,  стремительное развитие рынка может привести к сбою в деятельности страховых организаций. А это, в свою очередь, может повлечь за собой резкое ухудшение финансового положения, вплоть до потери платежеспособности.

В целом же можно констатировать, что менеджеры российских страховых  компаний уже оценили достоинства  тщательно продуманной модели управления в своем бизнесе. И многие страховщики, причем не только в России, но и в  странах Ближнего Зарубежья, весьма успешно работают по управленческим схемам, в полной мере соответствующим  западным стандартам. Хотелось бы надеяться, что в ближайшие годы даже небольшие  отечественные страховые компании научатся эффективно управлять своим  бизнесом, используя новейшие инструменты  менеджмента.[11]

3.Управление агентской сетью

Мировая, в том числе  и отечественная, практика страхования  свидетельствует о том, что успешная работа страховщика практически  полностью зависит от эффективной  работы страховых агентов. Агенты действуют самостоятельно и получают вознаграждение в виде комиссионных от суммы собранных страховых премий после сдачи ежемесячного отчета. Агенты обязуются своевременно сдавать в кассу компании наличные денежные средства, полученные от клиентов. Преимущества описанной схемы очевидны. Главное из них – возможность использовать услуги агентов без постоянных издержек на заработную плату и другие сопутствующие расходы. При этом страховая компания несет постоянные издержки на обеспечение агентов инфраструктурой для их деятельности, при том что агентская сеть обладает высокой текучестью.[6] Практика показывает, что из десяти лиц, обучаемых в центрах крупных страховых компаний, по истечении первого года работы остаются максимум три, остальные либо вообще покидают страховой рынок, не найдя своего призвания, либо (большая часть) уходит работать к другим страховщикам.

Каковы же основные недостатки схемы? Как правило, страховая компания не осуществляет оперативный контроль за работой агента и узнаёт постфактум когда, кому и в каком объеме он продал её услуги. Следствием этого являются:

1. неконтролируемая компанией  дебиторская задолженность агента;

2. риск мошенничества  при оформлении страховых полисов  задним числом.

Чтобы исключить эти недостатки, сохранив преимущества  необходимо организовать учет сделок в режиме реального времени. Это означает, что страховая компания узнает о  сделке в момент её заключения и  установит действенный контроль за сроками поступления денежных средств. Одновременно страховая компания предоставит агенту/клиенту удобную  возможность оплаты полиса, а также обеспечит быстрое вознаграждение агента за результат. Учитывая распространенность сотовой связи, регистрацию сделки и контроль оплаты полиса можно организовать как SMS-сервис. [7]

Для максимально эффективной  работы через агентскую сеть компании необходимо иметь:

1. Регламентированные процессы продаж и обслуживания
2. Обеспечить клиенту в любой точке продаж возможность воспользоваться полным спектром услуг, предоставляемых компанией (например, заказать доп. услуги, либо воспользоваться накопленными милями и т.д.)
3. Выстроить схемы мотивации и вознаграждения агентов
4. Предоставить агентам и сотрудникам доступ к клиентскому профилю.

Все эти задачи решаются с помощью современных CRM-систем, которые помимо удобного рабочего места  для каждого агента, обладают также  функционалом, позволяющим планировать, контролировать и анализировать  работу каждого агента.

Система управления взаимоотношениями  с клиентами (CRM-система, сокращенное от англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей  философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности  являются меры по поддержке  эффективного маркетинга, продаж  и обслуживания клиентов. Поддержка  этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.[8]

Для поддержания положительной  динамики развития агентской сети, необходимо постоянно совершенствовать деятельность страховых агентов.  Начать следует с повышения профессионального  уровня агентов, модернизации их работы, правильного построения агентской  сети, стимулирования их деятельности. Мотивация страховых агентов  должна включать материальное и нематериальное вознаграждение. Материальное вознаграждение состоит из комиссионного вознаграждения, заложенного в структуре тарифной ставки, премии за достижение запланированных  результатов, выплачиваемых в денежной форме, и специального вознаграждения за достижение выдающихся результатов  в форме. Нематериальное вознаграждение может производиться в форме  награждения почетными знаками, грамотами, званиями, включением в корпоративные  и региональные списки лучших по профессии  и т.д.

Подводя итог данной работы, хотелось бы заметить, что деятельность страховых агентов на современном  этапе находится на стадии развития и заслуживает особого внимания. Решение поставленных в работе проблем  будет способствовать совершенствованию  посреднической деятельности в области  страхования и даст толчок к увеличению доли продаж страховых продуктов  через агентскую сеть. Недавние исследования показали, что страховая культура в России находится в стадии формирования, все еще низкой остается информированность  населения о страховании. Поэтому, возможно, кратчайший путь к страхователю лежит сегодня именно через страховых  агентов. [9]

Заключение

Рассмотрев особенности  управления персоналом в страховой  компании, мы выяснили, что эффективная система управления требует целостного, системного подхода к организации работы страховой компании. В зависимости от задач компании менеджмент выбирает разные организационные структуры. Реструктуризация и оптимизация процессов управления становятся неотъемлемыми частями в управлении развивающимися компаниями на развивающихся страховых рынках. Исходя из недостатков существующей системы управления персоналом, можно предложить следующее:

1.Обязательная разработка  четкой управленческой стратегии компании.

2. Эта система управления персоналом не должна быть дорогостоящей при внедрении, должна быть достаточно простой, гибкой (то есть легко изменяемой в зависимости от ситуации на рынке труда) и понятной в управлении.

3.Применение такого эффективного инструмента в управлении как реинжиниринг, предусматривающий в частности отделение функций продаж и андеррайтинга, разделение собственника и менеджмента.