Особенности управления персоналом в страховой компании

Введение

В настоящее время рынок  страховых услуг переживает изменения  и рост по отдельным видам страхования. С повышением спроса на страховые  услуги и ростом страховых компаний повышается и спрос на персонал, способный выполнять новые задачи. В условиях непрерывного роста компаний и конкуренции, постоянных изменений  требований трудового законодательства, преобладания спроса над предложением на рынке труда управление персоналом становится одним из важнейших вопросов деятельности современной страховой  компании. Страховые компании можно  отнести к типу так называемых «персоналозависимых» компаний, то есть таких, где персонал является одним  из главнейших ресурсов наряду с финансами, клиентской базой, инфраструктурой  и пр. Это и определило актуальность темы реферата. Так как вопросы управления персоналом в страховых компаниях (как и в любой компании, использующей агентскую модель работы с персоналом) выходят на первый план, все более актуальной становится задача создания комплексной системы управления персоналом.

Таким образом, целью реферата является выявление особенностей управления в страховой компании и выработка  рекомендаций по улучшению  управления персоналом в страховой компании. В рамках достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить сущность управления персоналом в страховой компании
2. Раскрыть содержание стратегического управления и управления агентской сетью.
3. Разработка рекомендаций по улучшению управления персоналом в страховой компании.

Структура работы определена введением, 3 главами, заключением, списком использованной литературы.

1. Сущность управления персоналом в страховой компании

Страховая компания — это  исторически определённая общественная форма функционирования страхового фонда, представляет собой обособленную структуру, осуществляющую заключение договоров страхования и их обслуживание.[1]

В условиях рыночной экономики  страховые организации любых  форм собственности определяют самостоятельно свою организационную структуру, порядок  оплаты и стимулирования труда работников.

 Тем не менее, в  страховой деятельности используют  две категории работников:

- квалифицированных штатных  специалистов, осуществляющих управленческую, экономическую, консультационно - методическую и другую деятельность;

- нештатных работников, выполняющих аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор  и выплата денег).

 К штатным работникам  относятся: президент страховой  компании, вице – президент (экономист), генеральный директор, исполнительный  директор (менеджер) главный бухгалтер,  референты, эксперты, заведующие  отделами по направлениям (видам  страхования), инспектора, работники  вычислительного центра, сотрудники  отделов, обслуживающий персонал. Главной функциональной обязанностью  штатных работников является  обеспечение устойчивого функционирования  страховой компании, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

 К нештатным работникам  относятся страховые агенты, брокеры (маклеры), представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и т.д.

 Основными функциональными  обязанностями являются: проведение  агитационной, пропагандистской работы  среди организаций, фирм, АО и  населения по вовлечению их  в страхование, оформление вновь  заключенных и возобновленных  договоров, а также обеспечение  контроля по своевременной уплате страховых взносов, платежей, премий со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главной задачей нештатных работников является продвижение страховых услуг от страховщика к страхователю.[2]

Ключевые аспекты в  управлении персоналом определяются организационной  структурой страховой организации. Наиболее широкое распространение в мире получила организационная структура по менеджменту «Руководство в соответствии с сотрудничеством», опирающаяся на такие принципы как:

1. Решения в страховой  компании не принимаются односторонне, то есть сверху, одним лишь  руководством;

2. Сотрудники страховой  компании не только руководствуются  распоряжениями начальства, но и  имеют свои сферы деятельности  в соответствии со своими полномочиями  и компетенциями;

3. Ответственность не  концентрируется на верхнем уровне  управления организацией, она является  частью компетенции других сотрудников  по сферам деятельности.

4. Вышестоящая инстанция  в организационной структуре  страховой компании имеет право  принимать те решения, которые  нижестоящие инстанции не вправе  принимать;

5. Ведущим принципом структуры  менеджмента является делегирование  полномочий и ответственности  сверху до низу. Это означает, что каждому сотруднику предоставляется  определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан  действовать и принимать решения  самостоятельно, а так же нести  ответственность за принятые  решения. Руководитель структурного  подразделения не имеет права  вмешиваться в сферу деятельности  своих подчиненных, если не  возникли серьезные проблемы, он  должен главным образом осуществлять  контроль за работой своих  подчиненных.

При такой организационной  структуре управления каждый сотрудник, независимо от того, на каком уроне  он работает, отвечает только за то, что  он сделал или не сделал в рамках своих полномочий. За ошибки сотрудника начальник отвечает лишь в тех  случаях, когда он не выполнил свои обязанности руководителя, то есть если не достаточно тщательно подобрал сотрудников, не провел с сотрудниками соответствующего инструктажа, не проконтролировал действия своих сотрудников. Четкое разделение ответственности - за руководство  и за действия - является важным фактором при определении, кто отвечает за ошибки. Анализ деятельности сотрудников  на всех уровнях представляет собой  учет интеллектуального потенциала страховой компании.

Функциями, которые должно выполнять высшее руководство страховой  компании являются: определение общей  цели страховой компании на данном этапе; разработка соответствующей  стратегии и планирование работы страховой компании; разработка структуры  менеджмента; разработка концепции  маркетинга; определение финансовой политики, формирование сфер деятельности (личное страхование, имущественное  страхование, страхование ответственности  и т.д.); координация между собой  сфер деятельности; решение кадровой и социальной политики.[3]

Для организации бизнес-процессов  страхования в единый хозяйственный  организм используются методы организационного структурирования бизнеса. Организационная  структура должна основываться на стратегических планах компании и обеспечивать их реализацию в условиях воздействия  внутренних и внешних факторов. Выбор  организационной структуры во многом определяется корпоративной культурой  менеджмента страховщика. С течением времени стратегии и корпоративная  культура могут меняться, что потребует  соответствующих изменений и в организационной структуре. И чем сложнее ее бизнес-модель и организационное построение, тем важнее продуманное разграничение ответственности за формирование корпоративного результата.

В практике крупнейших мировых  страховщиков, работающих во многих странах, используется холдинговая структура, включающая в себя центральный управляющий  офис и несколько юридически самостоятельных  дочерних страховых компаний, которые  могут иметь разветвленную структуру. Холдинговая структура позволяет учитывать особенности национального законодательства и обычаев ведения бизнеса в стране регистрации дочернего общества. Такая структура используется крупными страховщиками, работающими только в одной стране, например в США, где в каждом штате свое страховое законодательство, или в России, согласно требованиям Закона об организации страхового дела, при создании дочерних страховых компаний для занятия такими видами страхования, как страхование жизни или обязательное медицинское страхование.

В России понятие холдинга не определено на уровне законодательства, поэтому чаще холдинговые по своей  структуре компании называют себя группой  компаний. В состав такой группы могут включаться инвестиционные компании; компании, управляющие недвижимостью; сервисные, например, медицинские компании и т.п.

Многообразие организационных  структур самостоятельных и дочерних страховых компаний можно условно  описать тремя основными типами: бюрократический, партиципативный  и матричный.

В больших страховых компаниях, включающих головной офис и распределенную сеть филиалов, агентств, представительств и обособленных рабочих мест, традиционно  применялся бюрократический тип  организационной структуры с  жесткой вертикалью управления, обладающий стабильностью, но слабой адаптацией к  изменениям.

Недостатками бюрократического типа структуры в связи с преувеличенным значением регламентов и процедур и недостатком внутренних горизонтальных информационных связей являются постепенная  утрата гибкости поведения на рынке  и затруднения в общении с  клиентами. Адаптивные и коммуникативные  возможности бюрократических структур ограничены и перестали соответствовать последним изменениям в экономике, среди которых необходимо выделить следующие:

- возрастающую значимость  сетевых коммуникаций;

- отделение потоков информации  от иных, материальных составляющих  ресурсных потоков;

- дробление экономики  в целом и отдельных цепочек  создания стоимости (прибыли)  на отдельные уровни с различными  степенями влияния на конечный  результат и, соответственно, приоритетами  важности с точки зрения финансового  менеджмента.

Сетевые коммуникации составляют все более важную часть экономики, им присущи собственные устойчивые экономические характеристики. Если в традиционной экономике максимальный доход обеспечивался за счет эксклюзивности товаров, работ, услуг, то в сетевой  экономике — наоборот, за счет их массовости и универсальности. Отсюда — преобладание независимых страховых  агентов и брокеров на развитых страховых  рынках. Один из ключевых моментов сетевой  экономики заключается в том, что иногда монополия становится желательной для потребителей, например, в программном обеспечении, очевидно, что единая операционная система  удобнее для пользователей, чем  несколько конкурирующих между  собой систем.

Применительно к страховому бизнесу приоритетное положение  получают страховщики, доминирующие на том или ином сегменте страхового рынка и получающие благодаря  этому возможность влияния на формирование потребностей страхователей  и ценовую политику даже в обязательных видах страхования, например, доминирование  Росгосстраха на рынке ОСАГО или  МАКСМ на рынке ОМС. Таких страховщиков можно считать системообразующими звеньями страхового рынка. По мере развития корпоративного страхования приоритетное положение смогут занять страховые  брокеры, более мобильные по сравнению  с крупными страховщиками, и небольшие  страховые компании, специализирующиеся на сравнительно редких, но востребованных видах страхования, например, страховщики нестандартного автотранспорта в США.

В условиях сетевой экономики  наибольшую значимость в конкурентном преимуществе представляют следующие  качества:

1) определение приоритетных  мест в цепочке создания стоимости;

2) успешное состязание  за доминирование в приоритетных  звеньях;

3) установление стандартов  и развитие навыков доминирования;

4) сохранение доминирующего  положения в течение длительного  времени.

Возрастание роли сетей в  экономике требует перестройки  организационной структуры страховых  компаний. При этом особое значение приобретают внутренние коммуникации и перераспределение ответственности  между подразделениями, обслуживающими различные бизнес-процессы, в сторону  продающих подразделений.

Поэтому клиентские подразделения  крупных компаний целесообразно  организовать на принципах партиципативной  корпоративной культуры, предусматривающей  тесное взаимодействие всех служб и  специалистов между собой и совместное участие в выработке и реализации управленческих решений по развитию бизнеса. Эти принципы применяются  и в страховых компаниях с  небольшим по численности персоналом. За основу может быть принята мобильная  группа основных сотрудников (продавцы, экономисты, аджастеры и пр.), а  профильных специалистов (андеррайтеры, актуарии и т.д.) следует привлекать со стороны на условиях аутсорсинга.

В последние годы, ведущие  страховые компании перешли к  так называемой матричной структуре, в которой отдельные подразделения  согласовывают свои действия со всеми  другими заинтересованными подразделениями  дирекции (головного офиса) по горизонтали  и напрямую управляют аналогичными подразделениями в филиалах по вертикали. Это повышает гибкость, но затягивает принятие решений и затрудняет прохождение  команд.

Подобное сочетание бюрократических (вертикаль управления) и партиципативных (горизонталь согласования) принципов  управления требует мощных информационных средств и единого понимания  целей и задач всеми подразделениями  головного офиса, пока еще не достигаемое  на практике.

Однако ни одна из используемых организационных структур сама по себе не решает проблем оперативного управления распределенными региональными  подразделениями, что, собственно, и  показывает распространенная практика задержки страховых выплат филиалами  крупных страховщиков. Для успешного  решения задач управления в компаниях  с вертикально интегрированной  организационной структурой необходимо делегирование полномочий и ответственности  по вертикалям управления, адекватное задачам, поставленным перед соответствующим  уровнем управления (подразделение  центрального офиса, дочернее предприятие, филиал и т.д.).