Основные каналы сбыта страховых продуктов

Часто принятые решения обрекаются на провал тем, что генеральный директор пытается обойтись полумерами. Принять на работу для пробы одного или двух менеджеров по продажам. И посмотреть, что из этого получится. Такие менеджеры приходят в компанию, пытаются что-то сделать. Иногда им удается заключить несколько договоров, иногда - нет. В результате они неизбежно уходят из компании - кто-то раньше, кто-то позже. Иногда они могут выжить за счет того, что им поручают вести работу с имеющимися у компании клиентами. Такой «менеджер по продажам» фактически выполняет функции сотрудника клиентского отдела. Иногда он даже может заключить сделку с новым клиентом, который сам обратился в компанию. Но «холодных» звонков он уже не делает и настоящей активной коммерческой работы не ведет. По итогам таких экспериментов многие генеральные директора приходят к выводу, что в их бизнесе от работающих менеджеров по продажам толку не будет никогда.

Вывести систему продаж своего бизнеса на новый уровень могут только те генеральные директора, которые действуют более решительно и принимают решения о формировании полноценной точки продаж. Минимально допустимое количество сотрудников в отделе продаж - 5 коммерсантов плюс руководитель продаж. Хотя даже для такой численности отдела продаж эффективнее соотношение - 4 коммерсанта плюс 2 руководителя продаж.

Если дальше ситуация развивается удачно, сотрудники точки продаж начинают каждый месяц успешно приносить в компанию новых клиентов. С каждым месяцем клиентов становится все больше. Многие клиенты начинают обращаться в страховую компанию для пролонгации договора или даже заключают договоры других видов страхования. Необходимо своевременно сформировать клиентский отдел. В этом случае предусматривается разделение труда между сотрудниками точки продаж и сотрудниками клиентского отдела. Сотрудники точки продаж специализируются на привлечении новых клиентов, в то время как сотрудники клиентского отдела обслуживают привлеченных ранее клиентов и собирают основную массу текущих платежей. Это разделение обязанностей отражается в мотивации и оплате труда сотрудников этих отделов, а также во внутренних регламентах, бизнес-процессах, стандартах и документах компании. Ключевой момент - то, что менеджеры по продажам ежемесячно получают некоторый процент от платежей привлеченных ими ранее клиентов.

Для работы менеджером по продажам требуется более высокая квалификация, чем для работы в клиентском отделе. Оклад сотрудника клиентского отдела может быть равен окладу менеджера по продажам или даже быть чуть больше. Здесь нужно учитывать, что у сотрудника клиентского отдела оклад составляет 60 - 80% от его дохода при выполнении плана, в то время как у менеджера по продажам - не более 50%. И доход при выполнении плана у менеджера по продажам, конечно же, будет выше, чем у сотрудника клиентского отдела.

Менеджеры по продажам в среднем зарабатывают больше, чем сотрудники клиентского отдела. Их работа требует более высокой квалификации, и подходящих сотрудников в отдел продаж найти сложнее, чем в клиентский отдел.

В целом, структура сбытовых подразделений, состоящих из отдела продаж и клиентского отдела, позволяет обеспечить эффективное разделение труда. Благодаря этому каждый сотрудник может полностью сосредоточиться на решении тех задач, которые он может решать эффективно и профессионально. Сотрудники из точек продаж привлекают новых клиентов, а сотрудники клиентского отдела собирают текущие платежи с имеющихся клиентов и оформляют все необходимые документы.

По времени можно планировать развитие организационной структуры сбытовых подразделение следующим образом: точку продаж выгодно формировать, как только технология продажи будет хотя бы немного отлажена, и есть, что продавать. Для многих страховых компаний целесообразно создание точек продаж сразу же после запуска бизнеса. Для производственной компании, наоборот, необходимо сначала наладить производство, а уж потом формировать отдел продаж.

Клиентский отдел можно начинать формировать достаточно быстро после того, как точка продаж была запущена и начала активно привлекать новых клиентов. Как только количество повторных продаж и клиентов, заключивших контракты на текущее обслуживание, становится ощутимым, можно выделять отдельного сотрудника на ведение работы с этими клиентами. Он и станет зародышем будущего клиентского отдела.

По мере увеличения нагрузки количество сотрудников в клиентском отделе можно увеличивать, добавляя их туда по одному.программу имеет смысл запускать через год-два после формирования клиентского отдела. За такой промежуток времени личные отношения с ранее привлеченными клиентами изрядно ослабевают, и необходимо срочно их укреплять заСЧЕТ  VIP-программы. Опять же, благодаря продажам имеющимся клиентам новых видов страховых продуктов можно существенно поднять обороты и доходы компании.

Таким образом, можно сказать, что развитие точек продаж компании связано с изменением приоритетов в работе с клиентами с течением времени. В начале привлечение новых клиентов - вопрос выживания компании. Его обеспечивает сначала лично генеральный директор, а потом - точки продаж. Если специфика бизнеса предполагает повторные продажи и текущее обслуживание клиентов, то чем больше привлекается новых клиентов - тем больше становится объем повторных продаж. По прошествии времени оказывается, что основные доходы компания получает не от продаж новым клиентам, а от сбора текущих платежей с ранее привлеченных клиентов. Наконец, наступает тот момент, когда укрепление и развитие отношений с имеющимися клиентами и приход новых клиентов по их рекомендациям становится более важным, чем все активные продажи, вместе взятые. Таким образом, система продаж начинается с привлечения новых клиентов, которое осуществляется, прежде всего, заСЧЕТ  активных продаж. И в результате приходит к тому, что активные продажи становятся наименее важным среди трех основных направлений работы с клиентами.

Заключение

В существующих рыночных условиях у страховых компаний возникают сложные проблемы в процессе реализации продукции, начиная с установления хозяйственных связей с агентами и заканчивая экономически выгодным сбытом страховой продукции и услуг.

Насколько сложна в современных условиях проблема эффективной организации и управления сбытом продукции и услуг на современных российских страховых компаний видно из того, что в стране имеются сотни тысяч страховых компаний, находящихся в многообразных связях друг с другом. Именно сегодня в условиях перехода к рынку возникло огромное множество посреднических структур, агентских точек продаж и филиалов.

Современным предприятиям приходится сталкиваться с множеством проблем. Грамотная сбытовая деятельность требует знания законов рынка, выявления причинно - следственных связей в коммерческих процессах.

Эффективное решение этих проблем в значительной степени определяется профессионализмом и квалификацией специалистов по продажам страховых продуктов. Соблюдение принципов формирования хозяйственных связей позволит посреднической системе активно влиять на производство, обнаруживать возникающие несоответствия между спросом и предложением на те или иные виды страховых продуктов и услуг, формировать рациональные коммерческие связи между страховой компанией и страхователем.

Каналы продаж в системе страховой компании и ее управление играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет связь со страховщиком и страхователем, является источником информации о спросе и потребностях клиентах. Это предполагает обоснованный выбор методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

Для того чтобы страховой компании было более эффективно управлять продажами страховых продуктов, необходимо осваивать новые каналы продаж, расширять существующие посредством выбора наиболее эффективных.

Селекция канала продаж является стратегическим решением страховой компании. Каналы сбыта помогают эффективно продать страховую продукцию страхователям. Участники сбыта выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований маркетинга.

Важнейшим каналом сбыта является брокерский и агентский каналы продаж. Реализация страховой продукции в большинстве случаев проводиться через посредников. В этом случае обеспечивается широкий охват рынка страхования.

В ходе выполненной работы были проанализированы каналы продаж страховой компании ЗАО «Макс» И можно сделать вывод о том что данная компания использует корпоративные каналы продаж, розничные каналы продаж, а так же продажи через партнеров. Партнерами страховой компании ЗАО «Макс» являются банки, лизинговые компании и автосалоны.

Каналы продаж для страховой компании важны по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели страховой компании (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Таким образом, в процессе продаж окончательно определяется результат работы страховой компании, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Список литературы

1) Н.Н. Никулина Л.Ф. Суходоева  Н.Д. Эриашвили: учебник - «Страховой  маркетинг» 2012г.

) О.И. Крюгер и Т.А. Федорова  Учебник Страховое дело:. В 2 т. (пер. с нем. О.И. Крюгер и Т.А. Федоровой). - т.2: Виды страхования / под ред. Т.А. Федоровой. - М.: Экономистъ, 2008г.

) Филип Котлер : учебник - «Основы маркетинга» 2008 г.

) Федорова Т. А.: учебник  « Страхование» 2008г.

) Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть 2) от 26.01.1996 №14-Ф.З // собрание законодательств Российской Федерации. 1996. Ст. 401.

) Федеральный Закон Российской  Федерации №40-15 "Об организации  страхового дела в Российской  Федерации" от 27 ноября 1992 г.