Трудовые конфликты

Известно, что природные законы не постигаются, пока что-то их не нарушает. Конфликты, нарушавшие размеренные человеческие отношения разного уровня (от войн до мелких личных ссор), дали обильный материал для постижения природы и особенностей этих отношений. В этом отношении конфликт стоит сравнить с карикатурой. Можно долго рассматривать некий портрет, силясь выделить характерные черты лица. Но вот показали карикатуру на этого человека, и задача заметно упростилась.

В практическом приложении информационная функция распадается на сигнальную и диагностическую. Первая из них состоит в том, что любой случайный на первый взгляд конфликт, а тем более повторяющиеся сходные конфликты, являются сигналами какого-то неблагополучия в системе, с которым так или иначе связаны конфликты.

В некоторых ситуациях сигнальная функция конфликта по ряду причин игнорируется. В пример можно привести такую ситуацию:

В неком коллективе время от времени вспыхивают короткие конфликты по пустякам между разными сотрудниками. Проще всего не придавать этому значения, списать на чью-то неуживчивость, усталость, «трудные времена» и многое другое и предоставить людям сами разбираться во взаимоотношениях. Но возникает вопрос: а что стоит за этими вспышками? Возможно, в коллективе назрело противостояние между сотрудниками по каким-то серьезным профессиональным позициям или выбран нецелесообразный стиль управления. Один из возможных вариантов: сконцентрировав в своих руках все бразды правления, руководитель не оставляет исполнителям никакой свободы, а тем более возможности для творчества. Все мельчайшие вопросы надо решать с шефом. Но тот занят выше головы, приходится ждать в бездействии, творческая же энергия работника ищет выхода, применения. Неудовлетворенность и раздражение вынуждают людей сталкиваться между собой.

Суть диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче и нагляднее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке, особенно, если он заинтересован произвести выигрышное впечатление.

В связи с диагностической функцией стоит упомянуть принцип самоограничения, которым полезно пользоваться не только руководителям, но и любому члену коллектива. Смысл его сводится к тому, что в процессе профессионального общения, либо при последующем самоанализе конфликтных эпизодов субъект не позволяет себе оправдывать никаких отступлений от должного ни ссылками на обстоятельства, ни тем более некорректным поведением партнеров. В развернутом виде эта позиция выглядит примерно так: «Если я хочу уважать себя как специалиста, как личность, то я должен справиться со своими задачами в любых обстоятельствах. Я должен быть готов к взаимодействию с любыми партнерами, которые даны мне по роду моей деятельности. Но вот сегодня я не сумел сделать все, что положено, и так, как положено. Мне действительно не повезло с партнером (с обстоятельствами), но это не может служить оправданием. И значит, я должен понять, какие допустил ошибки, когда и какие упустил возможности».

Тщательный самоанализ в таком ключе или обращение за советом к опытным коллегам, специалистам позволит найти более подходящее решение, которое, хотя и не может обычно изменить исход данного эпизода, но существенно обогащает опыт субъекта и способствует росту его квалификации.[1]

Диагностическая функция конфликта находится рядом с другой факультативной функцией – учебно-воспитательной. Здесь стоит задаться непростым вопросом: насколько возможно превратить случившийся конфликт в учебный материал? А воспользоваться для этого чужими неприятностями или вообще не случившимися, то есть смоделированными в игре? На практике большинство руководителей, вынужденных по долгу службы «принимать меры» по поводу конфликтов, затронувших подведомственные им структуры, предпочитают «выдать всем сестрам по серьгам», предоставив им самим делать посильные выводы. При этом полагается, что выводы будут правильными. Но само происшествие ставит под сомнение готовность и способность провинившегося правильно оценивать проблему и оптимально действовать в данной ситуации. А неудачные последствия его ошибочных или неоптимальных действий запускают механизмы психологической защиты, что дополнительно снижает шансы на то, что выводы, сделанные этим сотрудником, окажутся верными и достаточными. Квалифицированная помощь в такой ситуации может заключаться в проведении двух различных процессов :обучения и воспитания. Ключевое понятие здесь – различие воспитания и обучения.

В процессе обучения у человека накапливаются знания и на их основе формируются умения и навыки, которые составляют «технологический» (или «технический») поведенческий потенциал индивида. Ими он сможет пользоваться по своему усмотрению в тех или иных обстоятельствах.

В процессе воспитания складывается ценностно-мотивационное ядро личности: определяются приоритетные интересы, выстраивается шкала ценностей, избирательно усваивается система моральных принципов, к которой индивид внутренне приобщается (этот же процесс можно обозначить как присвоение принципов). Присоединяющийся как обязательная составная часть воспитания процесс самовоспитания приводит к формированию того или иного уровня притязаний, к появлению потребности и способности моральной самооценки, к развитию (или «атрофии») чувства собственного достоинства. Продуктом воспитания (в широком смысле, включая и самовоспитание) можно считать и такое интегральное качество личности, как менталитет. А на поведенческом уровне это могут быть некоторые привычки.

Воспитание (точнее, его результат) обеспечивает управление «технологическим» потенциалом, созданным при обучении: что, когда и ради чего применять или напротив, чем пользоваться запрещено.

 

Допустим, что сотрудники, представляющие организацию в неком конфликте, действовали далеко не лучшим образом. Руководитель видит их ошибки, знает, как надо было поступить, и собирается убедительно изложить свою позицию, доказать свою правоту, объяснить, как следует действовать в другой раз в подобных обстоятельствах. Его правота зависит от характера ошибок сотрудников.

Если причиной неудачи послужило их неумение действовать в сложной ситуации (из-за недостатка знаний, опыта), то желание руководителя объяснить, научить вполне справедливо. Оптимально организовать дискуссию по ситуации и помочь сотрудникам самим прийти к необходимым выводам, возможно, дать им поупражняться в правильных действиях, сопровождая все это по мере надобности свои комментариями или показом.

Можно сказать, что в этом варианте руководитель направляет всю свою активность в русло учебного процесса. Воспитание если и происходит, то лишь через общее нецеленаправленное влияние его авторитета при условии несформировавшихся собственных позиций у подчиненных.

Иное дело, если они были в состоянии действовать так, как требовалось (имели для этого достаточные знания, обладали необходимыми навыками, умениями, располагали потребными материальными ресурсами), но не захотели (поленились, проявили безответственность, недобросовестность и т.п.). В этом варианте ни поучения руководителя, ни собственное перечисление правильных действий не откроет подчинённым ничего нового. А значит, «учебный сеанс» с ответом на вопрос «что и как надо делать?» окажется напрасной тратой времени и для них, и для руководителя. В этом варианте вопрос должен быть поставлен по-другому: «почему надо поступать так и нельзя иначе?» Однако с учетом того, что у сотрудников уже есть ответ на этот вопрос, причем такой, который вряд ли устраивает руководителя (иначе, обладая необходимыми средствами, они справились бы с ситуацией), последнему надо бы заняться не объяснением, не доказательством, а переубеждением. То есть это уже сфера воспитания (включая перевоспитание). И опять-таки успех начинания в значительной мере будет зависеть от того, насколько удастся руководителю включить сотрудников в общий и откровенный разговор, в котором речь пойдет теперь уже не о «технологии», а о вещах значительно более тонких и глубоких – о профессиональном долге, совести, о критериях самооценки, о личном достоинстве, компетентности и о других «высоких материях».[1]

 

                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Заключение

 

В данной работе рассмотрены все теоретические аспекты трудовых конфликтов, которые несут не только негативный результат, но и способствуют улучшению взаимоотношений между персоналом.

Практикой доказано, что роль конфликта, в основном, зависит от

того, насколько эффективно им управляют, для этого необходимо знать причины его возникновения и возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Все это лишний раз свидетельствует в пользу тщательного изучения руководителем конфликтных ситуаций и необходимости сделать все от него зависящее, чтобы наполнить отношения в трудовом коллективе творческим содержанием и установить контакт между материальными и духовными интересами работников.

Известно и то, что в условиях становления рыночных отношений в

России и формировании многочисленных фирм и компаний, к сожалению, часто возникают вышеизложенные конфликтные ситуации.

Решением данной проблемы, на мой взгляд, это проведение различных психологических тренингов, общение в неформальной обстановке, коллективные выезды, внимательность руководителя, которые, я думаю также влияют на положительную атмосферу и обстановку в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                               Список используемых источников

 

1. Ларионов В.Г., Мельников О.Н., Управление трудовыми конфликтами. Журнал «Российское предпринимательство»                                           М.: Издательство « Креативная экономика», февраль №2, 2011,с.61-65
2. Красавина Е. В., Конфликты в трудовых коллективах предпринимательских фирм; Журнал «Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание»,                                                              М.: Агентство печати «Наука и образование», выпуск 3, 2011г.,  302 стр.