Социология управления

    

ВИДЫ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
   Как мы знаем,управление заключается в оказании определенного воздействия на людей,заставляющего их действовать во имя общих интересов.Это воздействие может иметь различный характер.В связи с этим можно говорить о  различных видах управления. 
     Выше уже говорилось о сознательном и бессознательном (неосознаваемом, автоматическом) характере управления.Последний характерен для того периода социальной истории,когда человек был еще недостаточно разумен,чтобы осознавать собственное «я».  
     Воздействие на людей может иметь легитимный и нелигитимный характер,в связи с этим можно говорить о легимимном и нелигитимном управлении.Легитимное управление осуществляется легитимными органами власти,например,президентом, правительством.Нелигитимное управление осуществляется нелигитимной властью, например,неформальным лидером.Нелигитимное управление мы отождествляем с самоуправлением.  
     Социальное управление имеет множественные применения.Оно используется для: обеспечения устойчивого развития социальных организаций (включая общество), выпуска определенной продукции,получения высокой прибыли,предотвращения или ликвидация социальных конфликтов,повышения уровня жизни людей,снижения заболеваемости и смертности населения, решения глобальных проблем человечества. Несмотря на разнообразие применений,можно условно выделить два основных направления:как средство выживания социальных организаций и как средство решения сложных социальных проблем. 
      Социальное управление предполагает властное воздействие на некоторый социальный объект, называемый объектом управления.При этом границы этого объекта не всегда очевидны.Во многих случаях их определение требует проведения специальных научных исследований.Например,если речь идет об управлении фирмой,то вопросов о границах объекта управления не возникает,а если же,например,требуется управлять конфликтами или другими социальными процессами,то без предварительного исследования здесь не обойтись. 
     Поэтому можно различать управление в зависимости от ясности границ его объекта управления,а именно,два вида управления:управление социальными объектами с четкими границами и управление с нечеткими границами объектов управления.   
     В зависимости от типов социальных сфер,охватываемых управлением,оно подразделяется на политическое,экономическое,военное и др. 
      В зависимости от уровня управления оно подразделяется на государственное, территориальное,муниципальное,управление предприятий (учреждений).      
В зависимости от продолжительности воздействия на социальный объект управление может быть оперативным и стратегическим. 
     В зависимости характера воздействия на социальный объект управление может быть явным и скрытым,прямым и косвенным (опосредованным). 
         Возможны и другие виды социального управления,классификация которых представляет собой самостоятельную задачу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль руководства  в развитии организационной культуры

По нашему мнению, директор в содружестве со своими заместителями играет центральную  роль в процессах развития организационной культуры. Действия руководителей, влияющие на организационную культуру, вольно или невольно реализуются каждый день. Тем не менее, есть ключевые элементы управленческой ситуации, в которых влияние руководителя на культуру наиболее значительно. Это критические ситуации или инциденты, в которых часто никто из подчиненных не в состоянии отыскать требуемый способ воздействия на ситуацию. То, как поведет себя директор, что он будет говорить и что делать впоследствии, станет прецедентом, на базе которого будут действовать его подчиненные. Не менее важны позитивные для организации события: успехи, юбилеи, новые проекты. В определенном смысле слова это также критические ситуации, в которых чувства и мысли сотрудников сфокусированы на интерпретацию сложившейся ситуации. Здесь умение выделить главное и убедить в своей позиции подчиненных также становится прецедентом и образцом для последующих действий работников организации. Вообще говоря, с точки зрения социального восприятия, многие подчиненные весьма тонко воспринимают даже незначительные поведенческие проявления руководителя в отношении того или иного события. Во многом это обстоятельство и определяет значимость роли руководителя в развитии организационной культуры. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из компаний было выявлено, что новый метод управления удачнее внедрялся в тех аспектах функционирования компании, которые курировал заместитель директора, настроенный более оптимистично в отношении этого метода.

Другое направление  курировала заместитель, считавшая  этот метод новой бюрократической  игрой. Естественно, ее сторонники быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. Иначе говоря, понимая существо выделенных выше параметров организационной культуры и сознавая то направление, в котором ее хотелось бы развивать, руководитель, более чем кто-либо из коллег, имеет возможность осуществить управленческое по отношению к организационной культуре воздействие. При этом значительная доля управленческих воздействий происходит в ходе тех или иных коммуникативных действий.

Руководитель может  повлиять на культуру посредством:

• элементов ситуации, на которые он обращает внимание и которые контролирует;
• способов реагирования на инциденты;
• способов обучения и консультирования с подчиненными;
• критериев для поощрений и должностного роста;
• критериев подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;
• участия или не участия в церемониях и торжествах.

Руководителю ни в коем случае не стоит забывать о единстве слова  и дела. Так, культуру организации, в  которой ценят пожелания ее клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых коллег, с помощью  демонстрации учебных фильмов и в ежедневном общении с коллегами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у новых сотрудников двойных стандартов, наличие которых можно считать серьезным промахом руководства.

Направления воздействия  на организационную культуру Глубина  и интенсивность коммуникации в  организации — вертикальной и  горизонтальной — зиждется на некоторой  общей истории его работников (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместных деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории компании и ее организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу коллег, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и старыми сотрудниками.

Межличностные отношения  сотрудников в подразделении  и по отношению к руководству  и организации в целом основываются на ряде переменных. Учет переменных различных  уровней (организационные и рабочие  характеристики, индивидуальные переменные) 
и их комбинирование позволяют лучше контролировать особенности коммуникации.

Рассматривая те или иные способы воздействия  на организационную культуру, не стоит  забывать, что пять выделенных Г. Хофстеде параметров, несмотря на их независимость друг от друга, тем не менее, находятся во взаимодействии. Поэтому зачастую, считая, что происходит воздействие на один из параметров, можно впасть в иллюзию, что данное воздействие минует другие параметры. На самом деле, по крайней мере, часть из параметров, которые не планировалось подвергать воздействию, все же будут затронуты. Тем не менее, рассмотрим шестнадцать выделенных нами векторов воздействия на параметры организационной культуры независимо от возможного взаимодействия различных векторов, что намного усложнило бы наш анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль руководителя  в формировании и развитии организационной культуры      

При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.     

Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

Обычно  то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто  говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.      

2. Реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в организации.      

 В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.     

3. Отношение к  работе и стиль поведения руководителей. 

В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.      

4. Критериальная база поощрения сотрудников.

На формирование организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации, осознав  то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.     

5. Критериальная  база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.      

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы:     

1. Структура организации.

В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.      

2. Система передачи  информации и организационные  процедуры. 

В организации  поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.     

3. Внешний и внутренний  дизайн и оформление помещения,  в котором располагается организация.

Дизайн  помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования  и тому подобное создают у членов организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции в организации  и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.     

4. Мифы и истории  о важных событиях и лицах,  игравших и играющих ключевую  роль в жизни организации. 

Бытующие  в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в  ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.     

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.      

Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.     

Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и  изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.