Анализ конфликтной ситуации и прогнозирование выхода из нее

Сетевые модели ролевого взаимодействия людей представлены на рисунке 7.

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

Рисунок 7 – Сетевые  модели ролевого взаимодействия людей

 

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область  взаимных интересов, позволяющую найти компромиссное решение.

Область вариантов компромиссных  решений на переговорах представлена на рисунке 8.

 

Рисунок 8 – Область  вариантов компромиссных решений  на переговорах

 

Еще одна модель конфликта  как процесса представлена на рисунке 9. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако во многих ситуациях  человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется  при попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника, что  он не прав, а твоя точка зрения правильная. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие [1].

Рисунок 9 – Модель конфликта как процесса

 

Следующая стадия конфликта как процесса —  это управление им. В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение работоспособности.

2. Меньшая степень взаимодействия в будущем.

3. Сильная преданность своему кругу общения и больше конкуренции с другими группами людей.

4. Представление о  другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных, а о  целях другой стороны как об  отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем решению реальной  проблемы [1].

 

 

2. Теоретические основы управления конфликтами

 

2.1 Структурные методы  разрешения конфликтов

 

При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позиции  его участников, не делая акцента  на их личностных способностях.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Различают четыре структурных  метода разрешения конфликта — это  разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Первый метод –  разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Второй метод –  использование координационных  и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если имеются разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. Это координационный метод.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Третий метод –  установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более взаимодействующих людей. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Четвертый метод – использование системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям лидера [1].

 

2.2 Стили разрешения конфликтов

 

Известны пять основных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Все они приведены на рисунке 10.

 

Рисунок 10 – Стили разрешения конфликтов

 

Принуждение (зона 1); сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

уклонение (зона 3); сглаживание (зона 4);

поиск компромисса (зона 5)

Стиль уклонения подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Стиль сглаживания характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что  «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

В рамках стиля принуждения  превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника».

Стиль компромисса характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Стиль решения проблемы — признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом» [1].

Основные характеристики стилей разрешения конфликтов представлены в таблице 1 [5].

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Стили разрешения конфликта

Стиль разрешения конфликта	Конфликтные привычки	Стиль полезен, когда
Уклонение	прекращаете разговаривать с этим человеком; подавляете в себе несогласие с ним; становитесь в позу обиженного; ощущаете подавленность от непонимания с его стороны; переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения; скажете неприятные слова о нем, но не ему; намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний; мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.	напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал; исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не следует тратить на него силы; вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу; вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой; ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от вас; у вас мало власти для принятия вашего способа решения; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.
Сглаживание	делаете вид, будто ничего не произошло; предпочитаете пойти на его условия ради мира; ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему; употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели; ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать интригу; сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.	вас не интересует или не волнует случившееся; вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми; вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас; у вас мало власти или шансов на победу; вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он допускает ошибку.
Принуждение	продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения; выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения; пробуете его перехитрить; предпочитаете криком решить проблему; станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие; твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил; можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.	исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого; вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования; вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их повести за собой; вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.
Компромисс	предложите делить "конфликтный пирог" поровну; вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть под пресс давления своего противника дает выход на компромисс); вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше (деляческий компромисс).	вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро; обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы; вас может устроить временное решение; вы можете воспользоваться кратковременной выгодой; другие пути решения проблемы оказались неэффективными; решение не имеет для вас принципиального значения и вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели; компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения  и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.
Сотрудни-чество	признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок; не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера, отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым потенциалом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные социальные отношения); приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы; честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении конфликта; в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода из конфликтной ситуации.	решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться; у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной; у вас есть время поработать над возникшей проблемой; вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах, готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга; вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение проблемы.