Реинжиниринг предприятия ООО «Агентство СБА»

Хорошая практика управления оборотными и денежными средствами нацелена на обеспечение необходимого уровня ликвидности (Рис. 6).

 

Рис. 6. Управление оборотными и денежными  средствами как составляющая организационно-производственной функции предприятия 

 

Финансовый отдел ООО «Агентство СБА» несет полную ответственность за управление оборотными и денежными средствами, определяя потребности в оборотных и денежных средствах и способы их удовлетворения.

Среди прочих выгод соответствующее  налоговое планирование может помочь ООО «Агентство СБА» минимизировать суммы штрафов (Рис. 7).

 

Рис. 7. Налоговое планирование как  составляющая организационно-производственной функции ООО «Агентство СБА»

 

Бухгалтерия ООО «Агентство СБА» должна заранее планировать, какие налоги нужно заплатить и сколько средств понадобится для этого.

Обобщение практики деятельности ООО «Агентство СБА» позволяет выделить следующие слабые стороны их финансовых процессов:

- Несовершенство потоков информации на предприятии:

• преобладает устная форма;
• не организовано хранение и накопление информации (базы данных, файлы и т.д.);
• поток информации не централизован в одном отделе на одном этапе.

- У сотрудников отсутствует мотивация в вопросе ведения и отслеживания финансовых документов:

• документация первостепенной важности (контракты, счета) часто хранится в разных местах;
• сроки документооборота между отделами постоянно нарушаются или не существуют.

- На выполнение функции приходится затрачивать двойные усилия:

• различные отделы выполняют одну и ту же функцию (выставление счета);
• организационно-производственная функция часто выполняется нефинансовыми отделами;
• выполняются абсолютно нефинансовые операции (координация отгрузки и т.д.).

- Некоторые важные функции не выполняются в рамках установившихся процессов или выполняются без должной старательности:

• управленческий учет, поддерживающий принятие решений;
• управление налоговыми платежами;
• сбор дебиторской задолженности.

- Недостаточность опыта и знаний:

• не используются инструменты финансового анализа (анализ движения денежных потоков, составление бюджета денежных средств, факторинг и т.д.).
• недостаточное использование компьютеров:
• компьютер часто используется только для печати;
• программы электронных таблиц широко не используются.

- Организационно-производственная функция служит дополнением к бухгалтерской:

• нехватка квалифицированных сотрудников в финансовых отделах;
• отдел планирования не в курсе ежедневной работы;
• отставание по времени, отсутствие координации между отделом планирования и бухгалтерией.

- Нечеткое распределение обязанностей, ответственности и полномочий:

• приводит к ненужной конфронтации между отделами;
• некоторые важные управленческие позиции отсутствуют;
• задачи отделов часто не служат интересам предприятия в целом.

- Руководство среднего уровня не имеет опыта в принятии решений на уровне директората:

• отсутствует четкое распределение ответственности и полномочий.

Выбор целей важен для оценки эффективности организационно-производственной функции. Для того, чтобы выбрать  цель, целесообразно начать с:

- оценки существующих сильных  и слабых сторон 

• упор должен делаться на процессы или деятельность, которые в настоящее время не очень эффективны;
• сначала определить цель, а затем посмотреть, соответствует ли эта цель характеристикам целей;

- характеристики целей. Цели  должны соответствовать следующим  требованиям: 

• конкретность (никаких неопределенностей типа “улучшить” или “усилить”);
• возможность измерить (устанавливать материальные цели: отчеты, экономия, расчеты);
• достижимость (нет смысла устанавливать цель, которую никогда нельзя достичь; в то же самое время, чтобы достичь цели, необходимо приложить усилия);
• привязка ко времени (для каждой цели следует установить свой срок ее достижения).

Таким образом, нужно установить перед  организационно-производственной функцией конкретные, измеримые, достижимые и  привязанные ко времени цели, которые  можно оценить в ходе перестройки.

Примеры измеримых целей:

- Контролировать продажи: 

• цель: объем просроченной дебиторской задолженности не должен превышать 10%.

- Сократить задержки в предоставлении  отчетности внутри предприятия  и в предоставлении организационно-производственной  отчетности:

• цель: составлять месячные отчеты в течение 10 дней после окончания месяца.

- Готовить финансовые прогнозы, в которые входит анализ чувствительности:

• цель: прогнозировать прибыль при различных сценариях деятельности.

Процессы должны содержать основные стандарты успешного ведения  бизнеса. Эти стандарты предусматривают  следующее:

• процессы последовательны, непрерывны и подкреплены документально;
• процессы обладают встроенными механизмами внутреннего контроля;
• процессы выстраиваются так, чтобы руководство имело возможность отслеживать важную информацию;
• процессы организуются так, чтобы передать часть полномочий по принятию текущих решений среднему звену руководства при условии наличия соответствующих знаний, общности целей и стандартов, отвечающих требованиям предприятия;
• процессы выстраиваются так, чтобы исключить затрачивание двойных усилий;
• процессы не опираются на устные методы передачи информации;
• процессы должны быть эффективными и экономичными.

Важно не только хорошо организовать процессы, но и обеспечить структуру  и направление движения документов. Документы не должны “теряться” на чьем-то столе, или возвращаться в  отделы, которые их обрабатывали. Необходимо поддерживать последовательный письменный обмен информацией - только поступление  письменной документации, разработанной  предшествующим отделом, дает ход проведению следующей операции в отделе.

Должна быть возможность легко  найти документ в любом месте  и определить, кто и что сделал в отношении документа, когда, где  и почему. Нужно хранить документы  одного типа в одном месте.

Все операции должны сопровождаться подготовленными документами. Документы  должны быть составлены так, чтобы можно  было быстро провести выборочный анализ данных:

• относящихся к одной стороне (покупатель, поставщик, и т.д.), когда проходит много сделок;
• относящихся к одной сделке, когда задействовано несколько сторон.

 

 

Заключение

 

Современное положение многих отечественных  предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:

Реинжиниринг  прцоессов освобождает от линейного  упорядочения работ, свойственных традиционному  подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

Объектом  реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов.

Организационно-производственная функция  ООО «Агентство СБА» - это совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений, которые взятые вместе:

• способствуют получению выручки на всех стадиях с помощью проведения финансового анализа;
• управляют расходами с помощью анализа необходимости закупок, утверждения всех расходов (включая капиталовложения) в масштабе всего предприятия;
• следят за имеющимися финансовыми средствами и обязательствами;

Организационно-производственная функция  отличается циклом финансирования. Последний  представляет собой цикл привлечения  средств - либо краткосрочных (оборотные  средства), либо долгосрочных (кредиты  или взносы в акционерный капитал), задействование своего капитала для  покрытия различных потребностей и  получение дохода от использования  такого капитала.

 

Список используемой литературы

 

1. Аистова М. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. -М.: Альпина Паблишер, 2002.,356с.

2. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.,546 с.

3. Антикризисное управление корпорацией: проблемы и решения / Под ред В.В.Титова и В.Д.Марковой.- Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001., 298 с.

4. Антикризисное и арбитражное управление предприятием: моделирование, сопровождение, обучение. / Под ред. Соболева В.Ф. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.,845 с.

5. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ.пособие./Под ред. Г.К.Таля. - М.:Дело, 2001. 840с.

6. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. - М.: Изд- во БЕК, 2002.,523 с.

7. Антикризисное управление: учебник / Под. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФА-М, 2001., 345 с.