Кризис управления по функциям

     Альтернативой функциональному управлению является «управление по процессам» (основа - знаменитое «управление по целям» П. Друкера). Наиболее широкое распространение, во времена СССР, процессное управление получило при организации проектных работ во всяческих НИИ и КБ. Возможно именно поэтому, из-за применения при разработках, процессное управление крайне сложно воспринимается современными российскими менеджерами. Представление о процессном управлении сложилось как о чем-то временном, ненадежном. Суть же процессного управления – в контроле не технологий а результатов работ (Рисунок 6).

     Рисунок 6 Управление по процессам (целям) 

     Процессное  управление отличается тем, что выделяется понятие «бизнес-процесса» как  последовательности действий, имеющей  начало и конец, и нацеленной на достижение конечного, конкретного, достижимого  и измеримого результата. В процессном управлении выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет  некие «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты, обязательно конкретные и измеримые. Руководитель контролирует входы и выходы на границах элементов (подпроцессы) бизнес-процесса. Контролируются не технологии, благодаря которым  входы (ресурсы) перерабатываются в  выходы (результаты), а границы подпроцессов. И это очень важно – реально  делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые ему для  достижения результата. Таким образом, к квалификации исполнителя предъявляются  серьезные требования. Квалификация, не несущая положительного эффекта (результата) с точки зрения общего результата деятельности предприятия также оказывается ненужной. И платить за нее (непрофильное образование, не применяемая ученая степень, неиспользуемое знание языков и т.д.) никто в процессной системе не будет.

     Руководитель  же, использующий такой подход, не является функциональным управленцем, специалистом – «экспертом» в некоей области, как в функциональных структурах. Он - «менеджер», заинтересованный в  достижении результата бизнес-процесса, ему подчиненного, а значит и результатов  элементов бизнес-процесса (складывающих общий результат), и, что самое  главное, - общих целей предприятия. Понимание общих целей организации, параметров ее эффективности (измеримых  и конкретных), того, как частные  результаты деятельности работников складываются в общий результат деятельности организации, и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального  эксперта или администратора. Главный  критерий эффективности процессного  управления – достижение целей деятельности группы, отдела, департамента, предприятия, в конце концов.

     Очевидно, что процессное управление, ориентированное  на общий результат, складывающийся из локальных результатов, является предпочтительным для предприятий  в нестабильной рыночной среде. Оно  приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точной формализации результатов деятельности, вплоть до каждого работника. Процессный подход позволяет существенно сократить  штат предприятия за счет сокращения ненужных работ (компетенций), придать  деятельности целенаправленность и  сформировать эффективную систему  мотивации персонала, нацеленную на эффективность бизнес-системы.

     К недостаткам процессного подхода  следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата по результатам  и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления – за счет детализации и формализации результатов работ и необходимость изменения менталитета руководителей, придание им нацеленности на общую эффективность бизнес-системы.

     Кризисы, свойственные системам управления по функциям, проявляются всегда. Предприятия  нормально функционирующие в  отсутствие конкуренции, при стабилизации рынков или возникновении конкурентной борьбы могут исчезнуть. В случае же стагнации, т.е. сокращения рынков, они  просто будут вынуждены ликвидироваться. За недолгую рыночную историю нашей  страны мы могли наблюдать это  многократно. Вопросы монопольного положения (точнее – олигополий, если говорить о банках и нефтяных компаниях), по ресурсам ли, по продуктам или  услугам – тема стратегического  управления. Монопольное или олигопольное состояние может лишь оттянуть, отсрочить  наступление кризиса функционального  управления. Вопрос в том - что же делать тем компаниям, которые не имеют эксклюзивных (т.е. недоступных  другим) ресурсов или рынков, и не имеют таких перспектив.

     Необходимо  отметить, что любая компания имеет  перспективы достижения монопольного положения. Более того, именно монополизм отличает компании, победившие в конкурентной борьбе, т.е. доминирующие на рынке. Как  правило, для эффективного бизнеса  достаточно монополизма локального, частного, не всеобъемлющего. Монополия  жизненно необходима для эффективности  предприятия либо на рынке ресурсов и поставщиков, либо на рынке потребителей, например, предоставление уникальных продуктов, услуг, условий поставки и т.д., лучше всего в тех  областях, где чувствительность потребителей наиболее высока.

     Именно  компании, лишенные сырьевого и сбытового  «эксклюзива», испытывают на себе негативные факторы, порождаемые функциональной системой управления. Исключение таких  факторов могло бы стать существенным козырем в конкурентной борьбе. Данная тема относится к организационным стратегиям и у нее может быть два основных направления: функциональный подход и процессный подход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Функциональный подход

     В случае если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего  развития и увеличения объема операций (например, если бизнес - часть большей  бизнес-системы, и нет необходимости  развивать его), довольны сложившимся  коллективом, организационной структурой, уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку  высшего руководства управления от решения оперативных задач (что  характерно для функциональных систем), решение находится в функциональной плоскости – создании подразделения  контроллинга. В функции подразделения  контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:

• оперативного получения текущей производственной и административной информации;
• доведения до подразделений текущей управленческой информации;
• обработки текущей производственной и финансово-экономической информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета;
• передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.

     Практически, подразделение контроллинга берет  на себя роль приемника, передатчика, сортировщика и анализатора текущей информации, высвобождая руководителей от объемной «текучки». Очевидно, что контроллинг  не может решить проблему избыточности функциональных подразделений, поскольку  буквально контролирует исполнение ими функций и никак не влияет на эффективность, технологии и прохождение  рабочих процессов внутри функциональных подразделений (Рисунок 7).

     Рисунок 7 Отдел контроллинга 

     На  отдел контроллинга, как правило, накладываются самые различные  функции. Для того, чтобы было понятно, чем перегружены и от чего хотят  освободиться высшие руководители функциональных систем управления, можно перечислить  все возможные работы, которые  когда-либо поручались подразделениям контроллинга:

• Учет, т.е. сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности; Планирование, в том числе: подготовка информации для составления планов, разработка и контроль системы планирования, разработка и контроль системы обмена информацией и документооборота, агрегирование планов, контроль реализуемости; Контроль и регулирование, в том числе: определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий; Информационно-аналитическое обеспечение, в том числе: архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка; Оценка макросреды - рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов; Специальные функции - от предложений по стратегиям развития, новым продуктам и т.д. Как видно, на подразделение контроллинга исторически возлагаются самые разнообразные задачи. Очевидно, что подразделение контроллинга никак не изменяет суть и принципы системы управления компании, работая исключительно «сборщиком и фильтром» оперативной информации, высвобождая время топ-менеджеров для решения стратегических задач. Таким образом, подразделение контроллинга, практически, оставляет на предприятии все недостатки функциональной системы управления, пряча их внутрь компании. Такое решение – спрятать внутри системы управления ее недостатки может быть эффективным лишь в одном случае – при изменении стратегий компании и придании ей нового импульса развития, для чего необходимо внимание и работа топ-менеджеров. В случае неуспеха новой стратегии создание подразделения контроллинга дает лишь временную передышку, оставляя компанию в положении отсроченного кризиса и убывающей эффективности.

     При предыдущих рассмотрениях предпосылок  кризиса систем функционального  управления. были рассмотрены «компетенции»  или знания, умения, опыт и навыки персонала как один из важнейших  факторов, влияющих на эффективность  организации. Для того, чтобы понять причины кризиса функциональных систем управления, достаточно рассмотреть  компетенции и квалификации персонала  предприятия во времени и в  привязке к Теории фазовых трансформаций  бизнеса (ТФТБ).

     На  Рис.8 отражены компетенции предприятия, участвующие в его деятельности, на всех стадиях ТФТБ.

     Выделены  три типа компетенций:

• Компетенции, необходимые для успешной деятельности предприятия. То, что объем таких компетенций должен расти, безусловно, но форма линии на графике не является точной;
• Компетенции, которыми обладает предприятие (персонал предприятия). Очевидно, что объем компетенций предприятия также должен расти, но линия на графике также отражает тенденции, т.е. качественные, а не количественные, показатели;
• Компетенции, которые предприятие привлекает «на стороне». Это очень важный параметр, отражающий уровень цивилизованности бизнеса. Цивилизованный бизнес отличается тем, что представляет собой элемент макроэкономической системы, а не «натуральное хозяйство», к которому стремятся многие отечественные предприниматели.

     При рассмотрении объемов компетенций  персонала предприятия на протяжении времени, и по стадиям, рассматриваемым  в ТФТБ, и необходимых бизнес - системе для нормального функционирования, можно сделать следующие выводы. Во-первых, предприятие, как правило, испытывает недостаток компетенций, за исключением двух случаев – формирования бизнес-идеи и достижения «функциональной  полноты». Если в первом случае, при управлении бизнес-идеей избыток компетенций обеспечивает зарождение бизнеса, то во втором, при управлении по функциям – тормозит развитие компании (Рисунок 8).

     Во-вторых, для успешного развития при процессном управлении и последующих стадиях, предприятию вовсе необязательно  обладать всей необходимой полнотой компетенций, их можно привлечь со стороны. В третьих, минимум эффективности  предприятия, совпадает с периодом избытка компетенций на функциональной стадии. Практически, все предыдущие статьи цикла как раз и доказывали непосредственную причастность избыточных компетенций к формированию кризисной  ситуации функциональных систем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Переход компании из фазы управления по функциям в проектное состояние, а системы  управления (организационной структуры) - от линейно-функциональной к процессной (диверсифицированной) – единственный перспективный выход из кризиса  функциональной структуры. При таком  переходе, очевидна необходимость оптимизации, т.е. избавления от лишних, ненужных для  предприятия, компетенций, накопленных  с историческим опытом.