Жанжалды, өзгерістерді және түңілістерді басқару

Жанжалды, өзгерістерді және түңілістерді басқару. 

 

Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы – шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: « сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы ». Бұ л анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, стресс жағдайы тек зиян келтіріп қана қоймай, кейде басқару аппаратында еңбек  өнімділігінің артуына, тіпті басшының өз жұмысына қанағаттануын едәуір арттыруға  ықпал етеді.

Осы проблеманы зерттеген канадалық  психолог Буркенің дәлелдеуінше, іскер  басшы стресс жағдайында өзіне бағыныштылардың  денсаулығы мен психикасына нұқсан келтірмей – ақ пайдалы істі жүзеге асыра алады. Осы мәселеге толығырақ  тоқталалық.

Стресс көзі: құқы тым жеткіліксіз және де жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.

Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы  іс атқара алмайтындай сезім пайда  болады.

Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс  істейтін қызметшінің еңбегінің  тиімді болуы қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік  беруі, екіншіден, оның жұмыс нәтижесін  ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің  қолайсыз көрінісі болып саналады.

Стресс көзі – жұмыскер алдында  қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.

Қанағаттанбау себебі: өз идеясын  іс жүзінде асыруға дәрменсіздігі.

Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырылған  қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану  сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді. Демек, жұмысы басынан асып жатқан қызметшісіне қосымша міндет жүктеуден «ұялатын» басшы ұйымға да, өзінің қарауындағы адамға да «нашар»  көмек көрсетеді.

Стресс көзі: қызметші өзіне жүктелген  жұмысты орындауға біліктілігі  жетіспейтіндігін сезінеді.

Қанағаттанбау себебі: қызметші өз білімін  жетілдірумен шұғылданады, өзінің біліктілігі  ұдайы жетіліп келе жатқанын сезінеді, өз әріптестері мен басшылардың  көз алдында беделі артып отырғаны айқын білінеді, қызметі жоғарылайтынына  толық сенеді.

Стресстің жоғарыдағы аталған себептерінен басқа да қолайсыз жағдайлар болуы  мүмкін, мәселен, бөлме ішіндегі температураның тиісті нормадан ауытқуы, жарықтың нашарлығы, шудың көптігі және т.б. Зерттеулердің  көрсеткеніндей, ұйымда мәлімет алмасу каналының нашарлығы да, бір –  біріне негізсіз талап қоюда стресс туғызуы мүмкін.

Стресстің потенциалдық себептеріне, демек жұмыс нәтижесінің кемуіне  жеке адам өміріндегі қолайсыз жағдайлар  да әсер етуі мүмкін. Мәселен, зайыбының  қайтыс болуы, ажырасуы, сырқатқа шалдығуы, зейнеткерлікке шығуы т.б.

Адам өміріндегі қолайлы оқиғалар, мәселен, қызметінің  жоғарылауы немесе табысының едәуір молаюы да еңбек өнімділігіне қолайсыз (кейде қолайлы ) әсер етуі мүмкін.  

 

1.      Менеджменттегі дау – жанжал. 

 

а) Дау – жанжалдың табиғаты мен себептері.

Дау - жанжал – екі  немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам аз пікірін қалай да мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді. 

Дау – жанжал диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші, өмірге қажетті  жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар ролінің, инициативасының, құқығының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта  түседі.

Қандай да болмасын жұмыс бабында  пікір таласына тап болады. Тіпті  басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы  болғанның өзінде де азын – аулақ  пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір –  таласының мүлде болмауы қауіпті  құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату – тәтті  жұмыс істеп жүрген кез келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан  дау – дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.

Дау – жанжалды басу үшін, әуелі  оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.

Келіспеушіліктің туындауының  объективті және субъективті себептері  болады. Объективті себептерден болатын  дау-жанжал адамдар  арасындағы аса күрделі, қарама-қайшылық жағдайында туындады. Еңбек  жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің  айқын белгіленбуі – осы секілді проблемалар  келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыратудың басты себептері. Егер адамдар  осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне ауыз бірлігіне ұйымшылдығына қарамастан дау-дамай тууы мүмкін.

Мұндай дау – жанжалды жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік  дабыл қызметін атқарып, ұжым өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.

Адамдар арасындағы қарым – қатынаста  ынтымақтасу және алауыздық ықпалдары  әрекет етеді. Осындай жағдаймен  күресу дау – жанжалдың басты  себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа  бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз  бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды.

Сонымен қоса, ресми көшбасшының  өзі де көп жағдайда дөрекі, қызба  мінез көрсететіндіктен, мұның өзі  де келіспеушілік туғызады.

Дау – жанжал ұжым мүшелерінің  дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайға мұңына немқұрайлы қарау, жеке адамдағы творчестволық  қабілетінің жойылуы. Кейде жалған дау-жанжал да болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым  – қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез -  келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады 

 

б) Дау – жанжалды жіктеу.            

 Дау – жанжалдың толып  жатқан түрлері болады. Ал оны  төрт топқа бөлуге болады: жеке  адамның дау – жанжалы, жеке  адамдар арасындағы дау – жанжал, жеке адам мен топ арасындағы  дау – жанжал және топ аралық  дау – жанжал.           

   Дау – жанжалдың мынадай да түрлері бар:

1. тікелей – көлбеу;
2. іскерлік – жеке адамдар (жеке басына байланысты);
3. конструктивтік – деструктивтік.

Сонымен қоса, дау – жанжалдың  жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік, ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін, бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын, бәсеңдейтін түрлері  бар.

Қолайлы және қолайсыз құндылықтар  мен мүдделердің қақтығысына  орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:

1.                 Дау – жанжалдың «қолайлы – қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.

2.     Дау – жанжалдың  «қолайсыз – қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңыз тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздың екеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.

3.     Дау – жанжалдың «қолайсыз қолайлысы», мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.  

 

Өкілеттілікке сенім көрсетудің қажеттілігі  мен артықшылығы бола тұрса да, кейбір басшылар өзінің қарамағындағы  адамдармен ақылдасуды қажет деп  санамайды. Мұның толып жатқан себептері  бар, оны әдістемелік, ұйымдық және психологиялық секілді бірнеше  топқа біріктіруге болады.

Әдістемелік тұрғыдан алғанда өкілеттілікке  сенім көрсетудің қиын болатын себебі – басшы тарапынан басқару  органын заңсыз теңдестіруден туындайды. Мәселен, қол қою правосын шектен тыс шоғырландыру тікелей орындаушылардың  жауапкершілігін кемітеді, жұмыстың орындалу мерзімін ұзартады, әрі оның барысын бақылауды қиындатады.

Ұйымдық тұрғыдан өкілеттілікке сенім  көрсетудің ең дұрысы жүйені жобалау  сатысында, басқару аппараттарының бөлімшелері мен лауазымдық нұсқаулар  туралы ережені жасаған кезде  қарастырған жөн.

Өкілеттілікке сенім көрсетудің технологиялық  себептеріндегі кемшіліктер алуан  түрлілігімен ерекшеленеді. Сенім көрсетуді  жүзеге асыру басшының жеке басындағы  субъективтік факторларға (батылдығына, қызбалығына, бәріне де өзі істегісі келетіндігіне т.б.) қарамағындағылардың  нақты мүмкіндіктерін ескере отырып оның міндеттерді бөлу қабілетіне, олардың мақсаттары мен міндеттерін тиімді тұжырымдауына, қызмет нәтижесінің көрсеткіштерін бағалай білуіне, жұмыс нәтижесін бақылауын және оларды жақсарту мүмкіндіктерін қарастыруына байланысты.

Ньюмен басшылардың сенім көрсетуге  ықылассыздығы бес түрлі себептерін келтіреді:

-         «мен мұны тәуірірек істеймін» деп қате ойлау;

-         басшылық қабілетінің жоқтығы;

-         қарамағындағыларға сенім көрсете алмауы;

-         тәуекел етуден қорқатындығы;

-         болатын қауіп – қатерді алдын ала болжай білмеуі;  

 

Ньюменнің пікірінше, басшыға бағыныштылардың  жауапкершіліктен қашқақтауының, сенім  артуына ықылассыздығының негізі алты түрлі себептері бар:

-         бағыныштылар проблеманы өзі шешкеннен гөрі басшыдан сұрағанды жөнсанайды;

-         бағынышты жіберілген қателігін сынаудан қорқады;

-         бағыныштыда міндетті ойдағыдай орындауға қажетті мәліметтер мен ресурстар болмайды;

-         бағыныштыда істеп үлгере  алмайтын жұмыстар көп, немесе сол шындығында солай деп есептейді;

-         бағынышты өзіне - өзі сенбейді;

-         бағыныштыға қосымша жауапкершілік жүктейтіндей, ешқандай қолайлы ықпал болмайды. 

 

Өкілеттікке сенім көрсетудің негізгі  принциптері мынада: ең әуелі бірінші  қызметке тікелей басшының өзі қандай өкілеттілікті жүзеге асыруы тиіс және қандай өкілеттілікті бағыныштыларына  беру жөн екендігін анықтау қажет. Өкілеттілікке  сенім артудың маңызды принциптерінің бірі – бағыныштыларға жүктелетін және құқықтарымен дер кезінде таныстырып отыру.

Өкілеттілікке сенім көрсету процесінде нақты жұмыскерлерге жүктелетін міндеттердің, олардың күш – қуаты  мен ақыл – ойы мүмкіндіктеріне  сай келуін ойластыру қажет. Егер бағыныштыларға өз мүмкіндіктерінен тыс  жауапкершілік жүктелетін болса, онда басшы қандай шараларды қолданса да көрсетілген сенім орындалмайды. Сондықтан да әрбір жұмыскердің  мақсаты мен міндетін белгілегенде, олардың жеке басының сапасы ескерілуі  тиіс.

Ұйымдық тұрғыдан алғанда басшы  тиісті алғы шарттарды құру туралы ойластыруы тиіс: біріншіден, әрбір  жұмыс орнының қызметін айқын, әрі  дәлелді белгілеу қажет, екіншіден, әрбір жұмыскердің қызмет бабы мен  ерекшеліктерін, олардың білімі мен  кәсіби даярлығын, жинақтаған жұмыс тәжірибесін анықтау. Осы жағдайларды ескергенде ғана жұмыскердің өз ісіне сай келетіндігіне толық сенуге болады.

Басшы өкілеттілік берілген адамға толық сенуі тиіс. Өзінің біліміне, тәжірибесіне және басқадай сапаларына сай өкілеттілік алғандарға толық  сенуге, әрі оларды пайдалы іске қатыстыруға болады.

Басшы өкілеттілік беріліп, істі орындауға  деген жауапкершілік жүктелген  адамдардың жұмысын ойдағыдай бақылауды, олардың өзін өзі бақылау дағдысына  қалыптасуын баулуға толық мүмкіндік  тудырады. Басшы тарапынан өкілеттілік  неғұрлым көп берілсе, жұмыстың орындалуы  жедел түрде бақылау соғұрлым ойдағыдай болады.

Орындаушыларға жұмысты бөлу ісінде, орындалуына жағдай жасауда екі  түрлі алғы шарт бар. Біріншісі, жұмыскерлерге  қандай істі қалай атқару керектігі  тапсырылып, олардың қызметі мен  міндеті айқындалады. Екіншісі, орындаушыға  тиісті ресурстарды беру арқылы сол  міндеттерін іс жүзінде жүзеге асыру  қамтамасыз етіледі, әрі басқару  объектісіне ықпал етудің тиімді жолдары қарастырылады.            

 Өкілеттілікке сенім көрсетуді  жүзеге асыру кезінде басшы  қарамағындағылардың құқығы мен  жауапкершілігі жөніндегі ара  қатынас мәселесін шешуіне тура  келеді.           

  Басшыға міндетті толық орындай алатын өкілеттілік беруі тиіс.

Бұл - сәйкестік принципі. Өкілеттілікке  сенім көрсетудің тиімділігі кез  келген бағыныштылардың атқарған ісінің нәтижесіне тиянақтылығына байланысты, ал бұл үшін жұмыс нәтижесі туралы толық мәлімет болуы тиіс. Міне, сондықтан да өкілеттілікке сенім  көрсетудің міндеті мен мақсаты  тиянақты бақылау мен тексеру  болып саналады.           

 Бақылау дегеніміз бағыныштыларға көмек көрсету, істі жете білмеуден, тәжірибесіздіктен және басқадай дәлелді себептерден болатын ағаттықтарды алдын ала болдырмау, ал кемшілік бола қалған жағдайда дер кезінде түзету. Басшы сонымен қоса сенім көрсетілген адамдарға әр түрлі көтермелеу шараларын тиімді қолдана білуі тиіс.            

 Көтермелеу нышандары алуан  түрлі қосымша ақы төлеу, қызметін  жоғарылату, құрметті атақтар беру, жұмыс жағдайын жақсарту т.б.  Мадақтаудың тиімділігі сол, бағынышты  адамдар қосымша жауапкершілік  пен жеке басын қанағаттандыру  арасында тікелей байланыс бар  екендігін түсінеді.