Виды деловых совещаний, условия их эффективности подготовки и проведения

За таким столом никто  никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь–стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Подготовка участников совещания – последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или  авторитарный.

Дипломатический стиль  предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы.

При авторитарном стиле  руководства некоторые участники  стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений.

Авторитарное ведение  совещание допустимо, если по каким–либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение [3, с. 128].

Завершающий этап организации – это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься  двумя путями:

1) специально избранная  комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;

2) председатель собрания  подводит итоги обсуждения и  формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Таким образом, руководителям  и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых  совещаний:

• в организационной деятельности нет мелочей;
• техническая сторона организации (рабочие места участников, материалы, техническое обеспечение) должны быть безупречными;
• должен быть подготовлен ведущий (предусмотрена замена, помощники ведущего и другой вспомогательный персонал).

4 Условия эффективности подготовки и проведения деловых совещаний

 

4.1. Общие правила

 

Для проведения делового совещания необходимо тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру  его проведения следует строить  так, чтобы наилучшим способом была решена основная задача, ради которой проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

• Принятие решения о проведении совещания;
• Определение тематики, формирование повестки дня;
• Определение задач совещания и его общей продолжительности;
• Определение даты и времени начала;
• Определение состава участников;
• Определение примерного регламента работы;
• Подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников [8, c. 125].

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание  по любому вопросу не весь административно–управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению  совещания наиболее компетентным по обсуждаемой проблеме специалистам. Во–первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во–вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из–за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти  правильное решение, нужно знать  какие еще имеются. А чтобы  из нескольких предложений выбрать  лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность  снятия проблемы, наличие потенциальных  проблем при внедрении в пр.), или критику.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей  в течение дня без конца  переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно  проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т.е. необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращения и «включение» в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени.

Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность совещания. Следует помнить, что каждое совещание отнимает у участников не только время, которое расходуется непосредственно на сборы, его проведение и завершение, но еще и время на психологическую перестройку. Любое оперативное решение не должно занимать более 20–30 минут, прочие деловые совещания должны укладываться в час–полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.

Определив ориентировочную  длительность совещания, надо назначить  день и время его проведения. Для  совещаний следует отвести два–три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник и пятница). Это позволяет работникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных из–за подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о проведении совещания, знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается, не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках.

От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35%. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту. Особое внимание, поэтому, необходимо уделять паузам. Они в речи занимают 10–20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые – если не знает, что сказать, люфтпаузы – для выдоха и вдоха, драматические – подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические – делаются на знаках препинания, мобилизационные – придают вес сообщению, педагогические – для лучшего усвоения материала [8, c. 128].

Большое значение имеет  и правильность самого изложения  материала.

Грамотность, логичность, эмоциональная окраска – все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: «абсолютно новый» вместо «новый», «предварительное планирование» вместо «планирование», «сотрудничать вместе» вместо «сотрудничать», «каждый в отдельности» вместо «каждый» и т.п. Большую осторожность необходимо соблюдать при употреблении иностранных слов. Неправильное или параллельное употребление иноязычной лексики ведет, как правило, к ненужным повторениям.

Так, например, «промышленная индустрия» – слово «индустрия» и заключает в себе понятие промышленной; «форсировать строительство ускоренными темпами» – «форсировать» и означает «вести ускоренными темпами».

Важнейшей задачей председательствующего  на совещании является обеспечение  возможности выслушать мнения участников и серьезно разобраться в них. Необходимо предоставлять слово  всем желающим выступить, не сворачивать  прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все больше склоняют участников совещания к мнению, не разделяемому председателем. У работников, выступающих на совещании, не должно быть и мысли о том, что они могут пострадать за свою искренность и откровенность.

Серьезной помехой всестороннему  и объективному обсуждению может  оказаться конформизм, т.е. подавляющее  влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие авторитета, естественно, присущего всякому  большинству. Человек, чувствующий, что большинство его не поддерживает, обычно прекращает спор, даже не приведя всех своих доводов. А между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных, технических или экономических вопросов такое положение может оказаться чревато выбором ошибочных управленческих решений [8, c. 130].

 

 

4.2. Правила поведения людей на совещании

 

Эффективность совещания  зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении. Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.

 

4.2.1 Правила поведения руководителя совещания

 

Сформируем правила  поведения для руководителя:

– начать совещание вовремя;

– сообщить о регламенте;

– согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

– назначить ответственного за регламент и протокол;

– предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

– если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

– жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

– регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

– соблюдать корректность дискуссии;

– использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

– подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее [4, c. 45].

 

4.2.2. Правила поведения участников совещания

 

Сформируем правила поведения для участников совещания:

– представлять себя в своих высказываниях;

– говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;

– если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;

– целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;

– не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы–ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

– высказывания должны быть конкретными, мысли – изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;

– рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;

– не делать неоправданных обобщений;

– говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я–сообщений», а не «Вы–утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….» [4, c. 31].

 

 

4.3. Управление ходом делового совещания

 

Начинать совещание  нужно точно вовремя и сразу  согласовывать с его участниками  правила совместной работы, например, об ограничении времени выступления или о порядке принятия решения. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, то он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола [5, c. 39].

Чтобы деловое совещание  было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой организации и проведения дискуссии.

 

4.3.1 Основные приемы управления ходом делового совещания

 

Процесс обсуждения на совещании  необходимо постоянно контролировать, иначе разговор может уйти от обсуждаемой  проблемы или «застрять» на каком либо вопросе. Можно порекомендовать некоторые приемы управления коммуникациями на совещании [8, c. 141].