Управление группой

В кафе мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Кафе не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В кафе нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников. Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов  кафе прослеживается нездоровый морально-психологический  климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

1.3 Психология малых  групп и коллективов

Анализ социально-психологического климата в коллективе "Фуд-корд-Новосибирск" производится на основе социометрических измерений. Сплоченно коллектива магазина мы будем рассматривать по методике Дж. Морено. Исходными данными при проведении расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому коллектива был а вручена социометрическая карточка.

Перед каждым членом респондентов ставился вопрос "С кем бы вы хотели (не хотели работать вместе". Отвечая на вопрос каждый опрашиваемый определял свое отношение к другим членам коллектива: А) "+" положительный выбор (желание вместе работать), Б) " - " - отрицательный выбор (нежелание работать вместе), В) "0" безразличный выбор

Таблица 1 - Социометрическая матрица опроса членов коллекти

 

На основе данных, изложенных в таблице 1. можно судить о степени и характере потребности членов группы и всей группы в целом. Наивысшую потребность в общении проявляют бухгалтер, менеджер 2, менеджер 3 и рабочий (у них по пять выборов из пяти возможных). Умеренную потребность в общении проявляют директор и менеджер 1 (по два выбора из пяти возможных). Вахтер и уборщица вообще не испытывают потребности в общении ни с кем В целом в коллективе потребность в общении недостаточно высока 24 выбора из 56 возможных).

На основе данных таблицы, составим структуру анализируемых отношений в группе в графическом виде, в виде социограммы).

Рисунок 7 - Социограмма

Анализируя  социограмму можно отметить следующее:

Директор  имеет желание общаться только с  Бухгалтером, отторгает рабочего, а  ко всем остальным относится нейтрально и не высказывает желания к общению.

Товаровед выражает желание общаться с директором и  менеджером 1, менеджера 3 и рабочего категорически отторгает.

Менеджер 1 стремится  к общению с Директором, бухгалтером. Ко всем остальным его отношение нейтрально.

Менеджер 2 стремится  к общению с директором, менеджером 1, менеджером 3, и рабочим. Причем менеджер 2 единственный, кто желает общаться с рабочим.

Менеджер 3 желает общения с директором, бухгалтером, менеджером 1, менеджером 2 и отторгает рабочего.

Рабочий не желает общения совершенно ни с кем  в опрашиваемом коллективе, отторгает  пятерых человек, а к двум нейтрален.

Уборщица  и Посудомойщик как сами невостребованы в качестве объекта общения и  также сами не испытывают желания  общаться ни кем в группе. Фактически их можно отнести к изгоям.

Изучая структуру  взаимосвязей, стоит отметить, что  взаимное притяжение наблюдается между  следующими респондентами(взаимные положительные  выборы - 3):

Директор-бухгалтер

Бухгалтер-Менеджер 1

Менеджер 2 - менеджер 3

Взаимное  отторжение наблюдается среди следующих  членов коллектива (взаимные отрицательные  выборы - 2):

Менеджер 3 - рабочий

Бухгалтер- рабочий

Стоит отметить также, что наибольшей популярностью  в группе пользуется Директор, с  ним стремится общаться четыре человека из семи. Его можно отнести к лидеру, как формальному, согласно занимаемой должности, так и неформальному, согласно результатам опроса. Директор характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях. В процессе управления ориентируется на достижение производственных целей, опираясь на формальное лидерство и власть руководителя. В некоторых случаях это позволяет добиваться успешного решения производственных задач. Но при этом директор не всегда умеет замечать и поддерживать инициативу подчинённых, поощрять их самостоятельность. Может проявлять резкость в критике и предвзятость в оценках, возможно злоупотребление наказаниями и пренебрежение общественным мнением.

Рабочий не желает общения ни с кем, но также и  с ним не имеют желания общаться члены коллектива все, кроме менеджера 2. Однако рабочий не отвечает менеджеру 2 взаимностью.

Одиночками, совершенно игнорируемые группой и  сами игнорирующие группу посудомойщик и уборщица, на что следует обратить особое внимание.

Следующим этапом работы определение сплоченности группы путем соотношения положительных, отрицательных и нейтральных  выборов.

Используя данные, изложенные в таблице 1., определим соотношения и поместим результаты в таблицу 2.

Таблица 2 - Сплоченность группы

 

Группу можно  охарактеризовать низкой степенью сплоченности (23% положительные выборы, однако 20% отрицательные выборы и 57 % нейтральные выборы).

Интегральную  характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса  сплоченности группы:

J_гр.=[(ВП - ВО)/N*(N-1)]*100,

Где ВП - количество взаимно-положительных выборов в  группе,

ВО - количество взаимно-отрицательных в группе,

N - количество  членов в группе, участвующих  в опросе.

Итак,

J_гр.=[(8-3)/8*(8-2)]*100 = 10 %

Анализируя  полученный результат, стоит еще  раз отметить, что уровень сплоченности низкий, и составляет в группе 10%.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально - психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

1) В целом  сотрудники магазина удовлетворены  условиями работы в данной  социальной структуре.

2) Коллектив  не представляет собой единое  целое, характеризуется низким  показателями групповой сплоченности.

3) Достижение  целей и задач, требующее для  своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение.

4) Лидером  в коллективе как формальным, так и неформальным является  директор.

5) В коллективе  есть изгои, на что следует  обратить особое внимание.

1.4 Этапы формирования коллектива

По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд  последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и  адаптации. Люди постепенно знакомятся  друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. На этом этапе развития часто наблюдается т.н. "псевдосплоченнность" коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует. Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что "мы все одна команда" и "мы все очень хорошие". Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация "козла отпущения", которого "пинают" все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап "Дворцовых  переворотов". Это период борьбы  за лидерство. Освоившись в  коллективе, некоторые его члены  стремятся занять доминирующие  позиции. Большинство новообразованных  коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь  способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность.  Коллектив приобретает опыт в  успешном решении проблем и  использовании ресурсов. Акцент  делается на правильное использование  времени и на уточнение задач.  Сотрудники начинают гордиться  своей принадлежностью к "команде-победительнице" (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение. Внешние условия изменились, а  коллектив продолжает работать  над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства "держаться на плаву", но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит  крупная реорганизация предприятия  или его полная ликвидация, коллектив  формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума ("быстрая кончина").

Стадия развития коллектива анализируемого предприятия - Этап "Дворцовых переворотов". Это может связано с тем, что  предприятие работает сравнительно недавно - 6 лет и в настоящее время сотрудники уже адаптировались друг к другу и находятся в борьбе за лидерство.