Рабочие команды: понятие, типы, этапы командообразования, эффективность команд

Рабочие  команды:  понятие,  типы,  этапы  командообразования, 

эффективность команд 

Обратимся к мнению специалистов в области управления.

  Вот несколько определений команды, предложенных разными авторами [4; 5; 6]:

• Команда -- это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели.
• Команда -- это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес-цели.
• Команда -- это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имямаксимально эффективного достижения целей организации.
• Команда -- это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

  Попробуем на основании этих определений выделить признаки команды и отличить существенные для команды признаки от несущественных.

Итак, члены команды:

• регулярно взаимодействуют для достижения общей цели и/или работают вместе;
• владеют отработанными процедурами взаимодействия и/или координируют свои действия;
• продуманно позиционированы и/или взаимозаменяют друг друга;
• направлены на достижение общей цели и/или имеют общее видение ситуации.

     Попробуем теперь обобщить сказанное и сформулировать ответ на вопрос «Что такое «команда» в современном менеджменте?»

     Ю. А. Маленков [2] дает наиболее полное, на мой взгляд, определение. Команда в современном менеджменте -- это специально созданная группа, объединяющая менеджеров, специалистов и исполнителей различных подразделений компании (включая при необходимости введение по контрактам и сторонних специалистов) для срочного решения сложных системных проблем развития, затрагивающих самые разные аспекты ее деятельности, в том числе различные проекты, выполнение которых выходит за рамки отдельного подразделения. Следует подчеркнуть, команды создаются 1хля решения не текущих производственных проблем (для этого есть подразделения компании), а для проблем, носящих многоцелевой, межфункциональный характер, а также критических ситуаций (shock management).

    Одно из главных назначений команды -- это интеграция внутренних интеллектуальных, организационных и других ресурсов, использование внутренних резервов, которые никакими административными методами не вовлечь в управление.

     Для каждой команды должны быть созданы необходимые условия, без которых ее создание теряет смысл, -- конкретность и общность комплекса целей, которых должны достигнуть члены команды, ограниченное количество участников, сильные индивидуальные и групповые стимулы участников.

    При формировании команды учитываются неформальные отношения между сотрудниками, но, в отличие от управления в обычных условиях, это далеко не главное.

     Главная задана команды -- эффективно решить проблему, а для этого в нее часто вводят сотрудников с противоположными (асимметричными) личностными характеристиками, компетентность и квалификация которых необходимы для решения проблем. В эффективной команде должен полностью отсутствовать конформизм и допустимы любые противоречия между участниками, лишь бы они вели к результатам.

     Команда, как средство управления, необходима далеко не всегда, и, значит, действительно, не является панацеей, универсальным средством. Например, для их решения задач в ситуации неопределенности.

     Перейдем теперь к следующему вопросу -- что такое «команда» с психологической точки зрения. Естественно, первый вопрос здесь -- как появляются управленческие команды, откуда они берутся?

     В принципе есть три пути создания команды:

• руководитель приходит на предприятие (в организацию) со своей командой (внешняя команда);
• руководитель самостоятельно (или с помощью экспертов-специалистов) создает команду из сотрудников, работающих в организации (внутренняя команда);
• руководитель создает команду, состоящую как из тех, кто пришел вместе с ним, так из тех, кто уже работает в организации (комбинированная команда).

    Существует множество различных классификаций типов и видов команд в менеджменте. Мы остановимся лишь на одной классификациях. В ее-- особенности задач, решаемых командами (организационно-управленческий критерий). С этой точки зрения выделяют три основных типа команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды. Все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов.

1. Рабочие команды. Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт

или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т. д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе.

2.   Команды повышения эффективности (КПЭ). Такие команды дают рекомендации

относительно изменений, которые следует совершить в организации, в осуществляемых 
ею процессах и (или) технологиях, для того, чтобы повысить качество, снизить издержки и (или) улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. В отличие от последних, КПЭ зачастую являются временными образованиями. Их создают для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускают. Команды по осуществле 
нию проектов, по проведению аудиторских проверок, по повышению качества, оперативные группы, команды совершенствования процессов и другие подобные группы, созда 
ваемые для решения конкретных задач, -- все это примеры КПЭ.

3. Интегрирующие команды. Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в

пределах одной организации. Такие команды связывают две или несколько взаи 
мозависимых рабочих команд, занимающихся решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной 
технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды выступают в роли звеньев, связующих рабочие команды и 
(или) КПЭ, и, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд. Например, инженеры-программисты из команд по разработке могут быть членами интегрирующей 
команды, созданной для координации усилий двух групп разработчиков. Управленческие команды представляют собой особую форму интегрирующих команд. Они определяют общее стратегическое направление и цели, а также отслеживают деятельность рабочих команд и КПЭ.

      Рабочие команды и КПЭ по своей природе могут быть как функциональными, так и межфункциональными -- в зависимости от типа работы, которую им надо выполнять, и от того, насколько тесной должна быть их кооперация, чтобы они могли добиться успеха. Команды, сформированные по функциональному признаку, весьма сильно походят на отделения или секции, существующие в организациях традиционного типа. Люди в таких командах сгруппированы в соответствии с их специальностями: контроль за качеством, маркетинг, производство, закупки, техника и т. д. В межфункциональных командах работники группируются по проектам или процессам, причем в состав одной команды входят люди разных специальностей. Во всех случаях, когда работа требует комплексных и взаимозависимых действий или большого объема онлайновой технической координации, надо создавать межфункциональные команды.

     Эффективность команды.

      К основным элементам эффективной работы команды,  которые взаимосвязаны между собой, по мнению С.И. Файбушевича,  относятся:

-удовлетворение личных интересов команды;

-успешное  взаимодействие  в команде;

-решение поставленных перед командной задач.

Также специалисты в области психологии управления выделяют три основных аспекта эффективности работы команды в менеджменте:

• численный аспект (какое число людей -- участников команды является оптимальным для обеспечения максимальной эффективности ее работы);
• временной аспект (в течение какого временного периода команда добивается максимальной эффективности в работе);
• организационный аспект (как должна быть организована работа для достижеия максимального уровня эффективности команды).

Численный аспект эффективности

     По мере увеличения размеров команды пропорционально возрастает количество взаимосвязей, решений, точек зрения, которые необходимо учитывать, и соответственно возрастает объем необходимого планирования. Три человека запросто могут координировать свои действия без формальной помощи. Однако команде, состоящей из 20 человек, координировать свои действия гораздо труднее. Следовательно, чем многочисленнее команды, тем выше вероятность того, что они будут нуждаться в людях, играющих роль формальных руководителей

    Ф. Лолер считает, что в идеале команда должна включать пять -- девять и никогда не больше 15 человек. Впрочем, задания, особенно в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25--30 человек. Дж. Паркер (Parker G.) утверждает, что производительность команды, ответственность ее членов, участие и доверие -- все эти показатели ухудшаются по мере увеличения ее численности. В результате Паркер приходит к заключению, что оптимальный размер команды -- от четырех до шести человек, а 10--12 членов -- это предел, при котором можно сохранять эффективность.

    Как видим, среди экспертов нет единой точки зрения на то, какое количество членов команды можно считать наиболее оптимальным.

Временной аспект

     В этом смысле прежде всего следует сказать о явлении, отмечаемом всеми без исключения специалистами. Заключается он на первый взгляд в парадок сальной ситуации: перед тем как пойти лучше, дела ухудшаются. Чарлз Манц и Генри Симе (С. С. Manz, H. P. Sims [5]), например, говорят о том, что на самом деле эффективность работы большинства команд после начала их деятельности снижается и не вернется на уровень, на котором она была до создания команды, в течение примерно одного года.

         По мнению этих экспертов, реальных успехов в повышении эффективности нельзя ожидать раньше, чем через  18 месяцев. Несмотря на качественное планирование и тщательную оорганизацию, дорога к высокой эффективности оказывается весьма ухабистой. Самос лучшее, что можно посоветовать -- это приготовиться к нелегкому пути. Дело в том, что для достижения максимальной эффективности каждой команде необходимо время. И на пути к эффективности каждая команда неизбежно проходит четыре стадии. Именно эти четыре стадии и есть то, что называется организационным аспектом эффективности командной работы.

    Организационный аспект. Это стадии развития команды -- формирование, преодоление шторма, возвращение к норме, и, наконец, нормальная (оптимальная) деятельность.

    Стадия 1: формирование команды. В начале формирования команд следует ожидать периода некоторого эмоционального возбуждения. Люди, приглашенные в команду, возможно будут гордиться этим, но и станут бомбардировать вас вопросами: «Чего от меня ожидают?», «Подойду ли я?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила?» и т. д. При этом следует помнить, что если эти вопросы не задаются прямо и вслух, то это не означает, что их нет. наверняка, что должно произойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования. Стадия формирования -- это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди достаточно часто ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. В книге «The Team Handbook» (1999) Питер Р. Шолтес и его коллеги сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться.