Например,
создание целевых групп, куда входят
специалисты одного уровня, но разного
профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству,
НИОКР, финансам), как считается, устраняет
статусные препоны и полностью
раскрепощает людей, способствуя свободному
обмену мнениями и идеями. В итоге,
теоретически, собеседники общаются
более открыто, внимательнее прислушиваются
к критике и суждениям инакомыслящих
и, наконец, многому учатся благодаря работе
в этой здоровой обстановке.
Иначе
поставлено «обучение равных» в
некоторых крупных компаниях, где
организационная структура построена
на принципах солидарной ответственности
двух коллег: один из них представляет
коммерческую сторону деятельности
фирмы, а другой — техническую (например,
так принято в компании Philips.).
С формальной точки зрения оба несут одинаковую
ответственность за деятельность компании
в каком-либо регионе или секторе рынка.
Иногда это соблюдается и на практике.
Однако может случиться и так, что один
из этой пары начнет тянуть одеяло на себя.
Но даже в таком случае основное взаимодействие
осуществляется между этими двумя или
несколькими формально равными по статусу
сотрудниками.
Вторым
по уровню значимости считается признание
важности развития лидерских качеств
путем непосредственного воздействия
высокопоставленных сотрудников на
молодых. Например, глава компании,
занимающий должности председателя
совета директоров и генерального директора,
регулярно выбирает одного талантливого
выпускника университета и назначает
его своим помощником. Целый год
они работают в тесном контакте.
По окончании обучения молодой специалист
становится ценной кандидатурой на руководящую
должность в одном из функциональных
подразделений. Теперь его уже назначают
на официальный ответственный пост,
а не предлагают ему роль стажера.
В процессе обучения молодой сотрудник
непосредственно наблюдает за осуществлением
властных полномочий. Он узнает, как
много значат честный труд и прямота
в общении — два важных средства
борьбы с заносчивостью,
звездной болезнью руководителей.
Такие
отношения, однако, тоже не лишены сложностей.
Когда молодой человек работает
в тесном контакте с наставником,
существует явное и всеми признанное
различие в статусе. Поэтому искреннее
эмоциональное общение требует
от обеих сторон большого напряжения.
Если два человека сотрудничают столь
тесно, общение неизбежно приобретает
личный, эмоциональный характер. Возможно,
этим и объясняется нежелание
многих руководителей вступать в
такие отношения.
Чтобы
стимулировать участие менеджеров
в деятельности по воспитанию будущих
лидеров, руководители компаний стараются
отмечать и поощрять сотрудников, наиболее
отличившихся во время подготовки новых
кадров. В этом случае редко применяются
формальные методы, например повышение
зарплаты или премирование, просто
потому, что подобные достижения весьма
сложно оценить с достаточной
точностью. Однако подобные достижения
серьезно влияют на карьерные перспективы
проявивших себя на этом поприще менеджеров
и особенно учитываются начальством при
подборе специалистов на высшие управленческие
должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем
их продвижение по службе будет зависеть,
в частности, от умения «взращивать» молодые
кадры с задатками лидеров, то за воспитательную
работу берутся даже те, кто утверждал,
будто лидером нужно родиться, а обучение
тут не поможет.
Подобная
стратегия кадрового развития способствует
формированию в компании такой корпоративной
культуры, в которой принято ценить
сильное лидерство и стремиться
его стимулировать.
Ольшанский
Д.В. «Основы политической психологии»