Психологічні особливості проведення ділової бесіди

— зрозумілість, чіткість дає  змогу пов'язати факти і деталі, уникнути двозначності та недомовленості;

— важлива наочність: максимально  використовувати наочні посібники, схеми, загальновідомі асоціації і  паралелі, що знижує абстрактність  викладення;

— повторення основних положень і думок допомагає краще сприймати  і розуміти інформацію;

— елемент раптовості є  продуманою, але неочікуваною і невизначеною для співрозмовника зв'язкою інформації та фактів;

— розумний обсяг інформації допоможе уникнути занудності, яка  спричиняє втому, нудьгу, дратівливість  співрозмовника (французький мислитель  Вольтер зауважив, що "секрет бути нудним полягає в тому, щоб розповісти усе");

- відповідна доля гумору, а часом й іронії, може бути  доцільною, коли треба висловити  не дуже приємні, для співрозмовника  речі або відбивати його "напади";

— постійна спрямованість  на реалізацію основних завдань бесіди сприяє логічності та доцільності викладення;

— ритм бесіди та викладення повинен бути гнучким, передбачати  своєрідні "підйоми" і "спади", які використовують для перепочинку  й осмислення інформації співрозмовником, а до закінчення бесіди доцільно спробувати підвищити її інтенсивність.

Аргументування переплітається з фазою передачі інформації. Тут  формується попередня думка, займається відповідна позиція з цієї проблеми як із вашого боку, так і з боку співрозмовника. Можна спробувати змінити  думку (позицію), що склалася.

Для досягнення аргументації важливо:

— оперувати чіткими, точними  та переконливими поняттями, оскільки переконливість можна легко "потопити" в морі слів і аргументів, особливо, якщо вони незрозумілі та неточні. Аргументи  повинні бути достовірними для співрозмовника;

— спосіб і темп аргументації повинен відповідати особливостям темпераменту співрозмовника. Лише холерики та сангвініки здатні сприйняти високий  темп і обсяг аргументів, але й  для них докази розтлумачені окремо, набагато ефективніше досягнуть  мети, ніж запропоновані всі разом  одночасно, для меланхоліків і флегматиків  цей поступовий підхід вкрай необхідний. "Зайва переконливість" викликає спротив з боку співрозмовника, якщо в нього "агресивна натура" ("ефект бумеранга");

— уникати перелічування  фактів, навпаки — викладати переваги або наслідки, що випливають з цих  фактів, які цікавлять вашого співрозмовника.

Фаза нейтралізації зауважень співрозмовника або фаза спростування часом відіграє вирішальну роль у бесіді. Якщо на ваші аргументи надійшли заперечення опонента, то:

а) вислухайте зразу декілька заперечень, співрозмовник дратується, якщо його перебивають, ще й на найголовнішому;

б) не поспішайте з відповіддю, доки не зрозумієте суть заперечення;

в) з'ясуйте, чи справді заперечення  зумовлені різними поглядами, чи ви неточно сформулювали суть запитання;

г) запитання задавайте  так, щоб співрозмовник став перед  необхідністю вибрати варіанти відповіді. Конкретні запитання змушують співрозмовника висловити те, що потрібно сказати, незалежно від його власної думки  (наприклад, "Петре Івановичу, одним словом, Ви даєте добро на нашу ініціативу чи ні?". Якщо почуєте відповідь "ні", то з'ясуйте чому).

Чому виникають заперечення? Це можуть бути захисні реакції, "спортивна" позиція, розігрування ролі, незгода  за діловими критеріями, інший підхід, тактичні роздуми.

Які види заперечень трапляються? Це можуть бути невисловлені зауваження, обмовки, забобони, іронічні зауваження, бажання показати себе, прагнення  одержати додаткову інформацію, суб'єктивні  зауваження, пов'язані міжособовими відносинами, об'єктивні зауваження по суті проблеми, загальний опір, "остання  спроба".

Важливо оперативно зробити аналіз зауважень, побажань та їх справжні причини, вибрати відповідний прийом "нейтралізації" зауважень (можуть бути посилання на авторитети, цитати, переформулювання, умовна згода, погодження і знищення, порівняння, сократівський метод — через пошук часткової подібності і згоди співрозмовника щодо окремих питань для досягнення повної згоди, "еластичної оборони", відтермінування). Доведення безглуздих зауважень або емоційні реакції партнерів здебільшого приводять не до нейтралізації, а до збільшення конфронтації.

Найбільші шанси на успішне  завершення бесіди є у випадку, коли партнери володіють навичками ефективного  слухання і прагнуть проаналізувати різні думки й альтернативи з  позиції "на рівних", без образ. Якщо співрозмовники демонструють жорстку, непримириму позицію "батьківської категоричності", та конфронтація закриває позитивні шляхи вирішення проблеми і такі фази, як "оцінка альтернатив", пошук прийнятного рішення, прийняття  рішення, фіксування домовленостей, анулюються.

Фази пошуку прийнятного або оптимального рішення можуть відбуватися у стилі співпраці, рівних прав і взаємної відповідальності, або у формі авторитарного прийняття рішення. Якщо ви вагаєтесь у момент прийняття рішення, то не дивуйтесь, що ваш співрозмовник теж вагається. Зберігайте спокій, здатність аналізувати, враховуючи свої позиції.

Завжди залишайте в  запасі сильний аргумент, який підтвердить  вашу тезу, на той випадок, якщо співбесідник у момент прийняття рішення почне  вагатися. Користуйтеся достовірними аргументами. Краще, якщо співрозмовник  прийме рішення зараз, ніж потім. Якщо перед вами флегматик, то не дратуйтеся від його повільності або відкладень прийняття рішення, призначення  нової зустрічі, спроби емоційно або  логічно "тиснути" на флегматика з метою прискорення вирішення  проблеми часто безуспішні. Пам'ятайте, що за допомогою напівправди і  тонких маніпуляцій можна примусити  співрозмовника до прийняття певного  рішення, але не можна створити коректні ділові відносини. Не здавайтеся надто  легко "на милість" співрозмовника доти, доки не використаєте всі можливі  методи форсування, доки співрозмовник  декілька разів чітко не повторить "ні".

Фіксування домовленостей  і вихід з контакту — заключний "акорд" бесіди. Завершення бесіди повинно бути резюмоване, корисно зробити записи про суть рішення у робочий блокнот у присутності партнера, скласти офіційний протокол рішення. Треба визначити конкретні терміни, спосіб інформування одне одного про результати виконання намічених дій, Подякуйте співрозмовнику, привітайте з досягнутим прийняттям рішення. Вихід з контакту відбувається спочатку невербально — змінюється постава, людина відводить очі, підводиться і прощається "до побачення", "усього найкращого", "успіху" тощо.

Самоаналіз результатів  і ходу зустрічі дає змогу усвідомити припущені помилки, накопичити корисний досвід на майбутнє, намітити подальшу тактику спілкування. Корисно відповісти собі на такі запитання:

а) чи послідовно проводили  основну лінію розмови? чи вдалося  вам передбачити контраргументацію  іншої сторони?

б) чи не нав'язали ви співрозмовникові свої аргументи, виробляючи рішення? Якщо так, то ви, можливо, посіяли у співрозмовника зерно незадоволеності і при  подальших зустрічах вона може зростати;

в) чи обґрунтованими були ваші зауваження і заперечення? Чи не були вони суб'єктивними, чи не відобразився в них ваш настрій?

г) чи вдалося вам бути тактовним протягом усієї розмови?

ґ) чи зуміли ви досягти максимальної користі для справи? Чи вдалося  вам досягти намічених цілей  або хоча б запасної альтернативної мети? Якщо ні, — чому це відбулося?

д) як надалі треба будувати взаємодію з цим партнером?

Ініціативу в діловому спілкуванні визначає той, хто намітив  тип контакту, визначив форму постановки мети, висунув ідею рішення, хто підводив підсумки обговорення, але він у  більшій мірі несе відповідальність за вирішення проблеми. Є таке правило  — вчасно "віддай ініціативу", — якого особливо треба дотримуватися  при розмові начальника з підлеглим. Важливо надати підлеглому можливість висловити свою думку, нехай він  сам сформулює рішення, якщо його запропонував керівник, бо це підвищує активність, зменшує відчуженість і  формальне ставлення ("від сих  і до сих") підлеглого до проблеми.

 

Література

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО"Фортуна-пресс", 1998. - 464 с.
2. Генов Ф. Психология управления /Пер. с болг. - М.: Прогресс, 1982. - С.360-369.
3. Коломінський Н.Л. Психологія педагогічного менеджменту: Навч. посібник. - К.: МАУП,1996. - 176 с.
4. Корнєв Н.Н., Коваленко А.Б. Соціальна  психологія: Підручник: – К.,1995.- 304 с.
5. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. – М.: Просвещение, 1978.
6. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления.- Л.: Изд-во              ЛГУ,1986.-С.120-128.
7. Шакуров Р. Х. Социальные и психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. - М.,1982. - 208 с.