Основы ведения делового совещания

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

(Краснодарский  филиал ГОУ ВПО «РГТЭУ»)

                                 Факультет:        УФФ

                                 Специальность: Бухгалтерский учет,

                                                           анализ и аудит (на базе СПО)

                                  Курс        2     Шифр 09-УФФс-165

КОНТРОЛЬНАЯ      РАБОТА

по курсу  «Деловое общение»

на тему: «Основы ведения делового совещания» 
 
 
 
 
 
 
 

Фамилия : Ткачук                                Преподаватель:

Имя        :  Екатерина                             Остапов А. И.   

Отчество  : Петровна                           (Ф.И.О., звание, должность) 
 
 
 
 
 
 

Краснодар 2010

 

Содержание

Введение

1. Понятие делового  совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения, 4

2. Правила подготовки  к проведению делового совещания, 5

3. Ведение делового  совещания, 7

4. Завершение  делового совещания. Правила составления протокола, 14

Заключение

Список литературы. 

 

Введение

     Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный  руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров  и т. п. И это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией  означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую  хозяйственную деятельность.

     Всем  известен тот факт, который является законом, что при проведении любых  дипломатических процедур главным  является переговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласиться или  не согласиться с какими-либо условиями  контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.

     С другой стороны умение убедить своих  подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.

     Проблемы  ведения деловых совещаний являются ключевыми для достижения организационной  эффективности и побуждение людей  к достижению общих целей. Предела  совершенствованию технологии ведения  деловых совещаний нет.

1.  Понятие делового  совещания, классификация  совещаний по целям  и методам проведения.

       Отличие современных деловых совещаний  от совещаний, проводимых в условиях административно- командной системы.

     Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для  решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями  и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

     Собрания  и совещания, представляют собой  способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

     - кругом участников (на совещаниях  присутствуют специалисты,

     ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

     - характером обсуждаемых проблем  (на совещаниях рассматриваются

     текущие конкретные вопросы, а на собраниях -- более общие,

     накопившиеся  за определенный период времени);

     - целью (совещания имеют оперативный  характер и призваны вносить 

     коррективы  в совершенствование текущей  деятельности; на собраниях 

     прежде  всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).

     По  целям проведения выделяют следующие  типы совещаний:

     - ознакомительное (выдача заданий,  повышение квалификации);

     - информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);

     - разъяснительное (убеждение сотрудников  в чем-то);

     - проблемное (коллективный поиск  решения вопроса);

     - инструктивное (доведение до сведения  необходимой информации и

     объяснение  способа действий);

     - оперативное (получение текущих  сведений о состоянии дел и  преодолении 

     узких мест);

     - координационное (обеспечение взаимодействия  подразделений).

     2. Правила подготовки к проведению делового совещания.

     В наиболее общем виде подготовка к  проведению совещания включает следующие  действия: принятие решения о его  проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

     После того как принято решение о  проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

     Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству  лиц, а о привлечении к участию  в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно  реагировать на противоположные  точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

     Определяя время начала совещания, следует  принять во внимание ритм работы. Чтобы  не заставлять людей в течение  дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени — т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

     Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить  с повесткой дня, со всеми нужными  материалами, чтобы их выступления  были продуманы заранее. 

     3.Ведение делового совещании.

     Начинать  совещание нужно точно вовремя  и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

     Психологи предлагают перед открытием совещания  приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так  называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для  основной части, или установку, а  концовка разговора оставляет в  памяти отношение к этому разговору.

     Удачно  и такое начало, когда секретарь  напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

     Ведущему  совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий  должен сообщить:

     — цель совещания;

     — повестку дня;

     — возможные решения и условия  их принятия;

     — порядок ведения и оформления протокола.

     Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным.

     Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

     Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

     Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

     — когда достаточно времени, чтобы  обсудить все доводы;

     — решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

     — участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

     — возникли большие разногласия, и  необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

     Авторитарное  поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

     Психологи утверждают, что оба стиля поведения  — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

     Одна  из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей  группе в демократическом стиле, — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить  сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации¹ приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять правы они или нет в своем понимании проблемы.