Центры, не вошедшие в состав самостоятельно хозяйствующих подразделений можно  разделить на две группы: дочерние фирмы организации, обладающие юридической  самостоятельностью; подразделения, непосредственно  подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозяйственного расчета.

    Преобразование  в юридически самостоятельные организации  целесообразно в отношение подразделений, которые имеют относительно обособленный технологический процесс, могут  быть обособленны территориально и имущественно без ущерба основной организации. И если они способны обеспечить свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

    В непосредственном подчинении организации  целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних подразделений и фирм и организации в целом.

    Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

    Данная  структура позволит постепенно осуществить  переход кадров управленцев и  специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования. их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

    При проектировании новой организационной  структуры управления следует учесть следующие задачи:

    - определение  типа структуры управления;

    - уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

    - определение  характера соподчиненности между звеньями организации;

    - расчет  затрат на содержание аппарата  управления.

    Проектируя  новую структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных  требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

    Оценивая  возможные пути совершенствования  организационной структуры управлении можно остановиться еще на одной структуре. Управление многофункциональными программами требует увеличения числа тематических и линейных руководителей. Координационные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специальных штабов-координаторов, которые смогли бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнение программ. Такая форма организации управления называемая матрично-штабной структурой управления. Отличительной особенностью данной структуры управления является то, что она отрицает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единства распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне³.

    Матрично-штабная  структура позволяет управлять  системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

    Для совершенствования действующей структуры управления необходимо выбрать экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

2.2. Снижение численности работников функциональных подразделений и уровней управления

 

     Обилие  канцелярских работников неизбежно  порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.

     Точно так же, как слишком большие  запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность  производственных операций, чрезмерно  большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки.

     Многие  проблемы можно решить, делегировав  право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

     Однако  простое сокращения числа рабочих  мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В  противном  случае  освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми⁴.

     Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

2.3.Эффективность организационной структуры управления

 

  Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

  1. действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

  2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

  3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

  При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

  Для построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

  Одно  из них - ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый ее сотрудник (в  особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. 
Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

  Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

  Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а  на результаты работы предприятия в  целом. 
Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

  Организационная структура не должна ориентировать  людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

  Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и  общую задачу предприятия. Чтобы  соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

  Организация должна расцениваться также в  соответствии с тем, облегчает она  или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

  Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

  Организация должна быть способна сама производить  лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней  управления. Способный человек, попадая  на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

  Организационная структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности. 
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

 

Заключение

 

    В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

    Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

    Организация объектов микроэкономики – очень  сложное актуальное направление  современной науки и практики. Формирование в организации порядка определенного уровня – необходимое условие обеспечения ее эффективности. В формальной организации этот порядок обеспечивается вертикальным и горизонтальным разделением труда, распределением необходимых полномочий и ответственности между членами организации, установлением формальной системы санкций. В неформальной – культурой организации.

    Чтобы построить формальную организационную  структуру, которая закрепляет необходимый для эффективного функционирования и развития уровень порядка, менеджмент должен уметь ставить цели и разрабатывать стратегию их достижения. Относительная эффективность того или иного порядка определяется различными внешними и внутренними условиями функционирования организации.