Оглавление 

Введение

     В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый "человеческий фактор". Хорошо обученный, правильно организованный персонал определяет судьбу любой организации. Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии. Успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы выкладываться целиком и полностью. Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым и остается актуальным и в настоящее время.

     Конечно, каждый предприниматель заинтересован  в том, чтобы его сотрудники работали с наиболее высокой производительностью  труда. В то же время каждый работник по-своему определяет свои цели и задачи, смысл жизни. У одного на первом месте деньги, у другого - карьера, у третьего - другие предпочтения. Серьезной проблемой, которая стоит перед каждым руководителем, является то, как заинтересовать своих работников. Однако, как показывает практика отечественных предпринимателей, арсенал их методов и способов мотивации персонала, как правило, не изобилует разнообразием.

     В кризисных экономических условиях, когда перед большинством компаний стоит задача не просто выжить, но удержать долю рынка, а еще лучше - усилить свои конкурентные преимущества, значимость человеческих ресурсов становится все более высокой. В связи с этим мотивация персонала сегодня играет особенно важную роль.

1. Понятие мотивации.

     Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека. В отношении управления персоналом мотивацию можно определить как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Менеджер должен предложить нечто такое, что, по мнению работников, будет достаточной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость, и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

     Можно дать другое определение мотивации. Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и  интенсифицировать их действия в  интересах организации.

     Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

     Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

     Политика  в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

     1) выработать у сотрудника желание  наиболее эффективным способом  добиваться поставленных перед  ним целей и задач;

     2) повысить лояльность, приверженность  сотрудника компании.

     Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, так как у них есть собственные «средства производства» (их знания, компетенция, способности, опыт), собственные цели, которых они хотят достигнуть (и не только профессиональные), и их с удовольствием возьмут конкуренты.

     Низкая  мотивация сотрудников может  привести к негативным последствиям в компании: падению производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке.

     Знание  механизма мотивации позволяет  руководителю разнообразить формы  признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных  ситуациях.

2. Факторы мотивации

Все факторы, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить  на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые.

При использовании  внешних по отношению к организации  факторов мотивации работник рассматривается как продавец своего труда, личные интересы которого лежат вне организации: в семье, в реализации физиологических потребностей и нужд (питание, одежда, жилье), в развлечениях и удовольствиях, получаемых в обмен за свой труд. Конечно, это главное, ради чего человек приходит на работу. Но здесь заложено и главное противоречие - работник-организация. Работник изначально заинтересован отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации.

К внешним  факторам мотивации можно отнести: стабильность работы; комфортность и  безопасность условий работы; контрактные  условия; карьеру, как способ улучшения материального положения; размер зарплаты; размер надбавок, премий; административные наказания (замечания, выговоры и т.п.); угрозу увольнения; размер и условия штрафования.

Руководство компании постоянно ищет баланс между интересами организации и персонала, так как главное противоречие остается - компания дает больше лишь тому, кто отдал больше ей. Непрочность, неповоротливость, а иногда антиэффективность такой мотивации хорошо известна. Например, сдельная оплата труда приводит к тому, что качество продукции не интересует работника, и чтобы он работал качественно, нужны дополнительные условия и действия: платить только за правильно сделанную работу, вычитать за брак. Но даже в этом случае противоречия не устраняются.

Внутрифирменные факторы мотивации (факторы внутреннего характера по отношению к организации) учитывают, что работа - это часть жизни любого сотрудника, что она связана с его эмоциями и чувствами, что работник начинает себя чувствовать членом команды. (Команда - частный случай коллектива, объединенного общими целями, интересами, использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость и групповые добровольные формы работы). Данные факторы названы внутренними по отношению к интересам организации, т.к. они связаны с мотивами жизни, существования работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое восприятие жизни смещается в сторону трудовой деятельности. И здесь на первый план выходят такие факторы мотивации как: возможность самовыражения; возможность работы в команде; карьера как стремление к лидерству; оценка руководства; оценка (внимание и восхищение) коллег; получение удовольствия от работы и ее результатов; гордость за принадлежность к данной организации.

В условиях рыночных отношений, для которых  характерно волнообразное изменение конъюнктуры рынка, конкурентная борьба, гонка за удержанием доли рынка, вероятность изменения профиля деятельности организации, вторая группа факторов мотивации становится особенно важной.

Социально-страховые  факторы мотивации связаны с ситуациями, когда работник теряет полностью или частично, временно или постоянно трудоспособность, либо возникают внешние обстоятельства, влияющие на его жизнь или условия жизни. Болезнь или смерть близких, Пожары, стихийные бедствия - во всех этих случаях организация может взять на себя расходы по определенной компенсации потерь. Это: оплата больничных; страхование от несчастных случаев; размер выходного пособия; пенсионное обеспечение; резервное состояние (ожидание работы) и т.п.

Если  все перечисленные группы факторов согласованы с интересами организации, т.е. продолжительность и качество работы служащих, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы служащих, особенно людей среднего возраста.

При создании и развитии систем мотивации организации  следует учитывать, что "скорость" включения перечисленных групп  факторов различна: быстрее всего  вступают в действие внешнефирменные  факторы, значительно медленнее "включаются" внутрифирменные факторы, связанные с созданием новой корпоративной культуры, ибо это требует изменения психологии и менталитета работников, создания атмосферы доверия к руководству, к его компетентности. Для этого философия и политика руководства предприятия должны базироваться на отказе от принципа поиска виновных, на искоренении страха и грубости из методов менеджмента, на развитии гуманистических ценностей менеджмента, основанных на понимании факта, что главная ценность организации - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал.

На каждом этапе проектирования системы мотивации  необходимо предусмотреть изменение  соотношения между базисной зарплатой, определяемой должностью работника, его  квалификацией и ответственностью; надбавками, определяемыми качеством исполнения поручаемой работы, и премией за качество, определяемой результатами работы всего коллектива над улучшением качества продукции и процессов.

В определенные периоды развития организации очень  эффективны методы материального стимулирования, но оно может разрушить атмосферу командной работы. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

3. Мотивация персонала в условиях экономического кризиса.

     Во  время экономического спада 2008 г.  предприятиям пришлось столкнуться не только с финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.

       Удержание ключевых сотрудников  — одна из основных задач  менеджмента на этапе кризиса. Однако, руководители большинства российских предприятий концентрируют своё внимание на управление производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание. Это обусловлено, прежде всего тем, что руководители ошибочно полагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом, сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

     Мотивация персонала в условиях кризиса  требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования.

     Вопрос  материального стимулирования сотрудников  является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе.

     В условиях кризиса внутренняя мотивация  сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

     • По возможности, при сокращении фиксированной  части дохода, давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач.

     • Доведение до сведения всех сотрудников  их личных целей, напрямую связанных  с целями бизнеса.

     • Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что  если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, весьма важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования не был превышен.