Методы управления и общая схема разрешения конфликта

Межгрупповые  и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы  между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные и т.д.

3. Функции и причины конфликтов

Рассмотренные конфликты  могут выполнять самые разные функции как позитивные, так и  негативные.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные  причины и их восприятие индивидами.

Функции конфликтов

Позитивные	Негативные
разрядка напряженность  между конфликтующими сторонами	большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
получение новой информации об оппоненте	увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	представление о побежденных  группах, как о врагах
стимулирование к изменениям и развитию	чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
снятие синдрома покорности у подчиненных	после завершения конфликта -уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
диагностика возможностей оппонентов	сложное восстановление деловых  отношений («шлейф конфликта»)

Объективные причины в  достаточной степени условно  можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

Различия в целях; разное представление о ценностях;

Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном  опыте;

Низкий уровень коммуникации;

Низкое качество документов, работ или продукции

Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

Некомпетентность;

Низкая культура поведения  и т.д.

Этапы прохождения  конфликтов:

исследователи выделяют несколько  этапов в развитии конфликта.

1. Начальная фаза:

возникновение разногласий;

2. Фаза подъема: 

нарастание напряженности;

конфликтное взаимодействие;

3. Пик конфликта:

эскалация конфликта;

4. Спад конфликта.

4. Методы управления и общая схема разрешения конфликта

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества  факторов, значительная часть которых  плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут  иногда свести на нет усилия тех, кто  вырабатывает решения. В зависимости  от вида конфликта поиском решений  могут заниматься разные службы: руководство  организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов  управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

внутриличностные, т.е. методы воздействия  на отдельную личность;

структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили  поведения в конфликте;

переговоры;

ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют  в крайних случаях, когда исчерпаны  возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать  свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого  в своего врага. «Я - высказывание»  может быть полезно в любой  обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я - высказывание" построено  так, чтобы позволить высказать  личности свое мнение о создавшейся  ситуации, выразить свои пожелания. Оно  особенно полезно, когда человек  хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это  негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы  больше этого не повторялось, но и  портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои  бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я  оставляю перед уходом».

Структурные методы, т.е. методы воздействия  преимущественно на организационные  конфликты, возникающие из-за неправильного  распределения полномочий, организации  труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта  его участникам необходимо выбрать  форму, стиль своего дальнейшего  поведения с тем, чтобы это  в наименьшей степени отразилось на их интересах.

Общая схема разрешения конфликта:

Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему.

Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных  целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически  эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его  нет, каждый выбирает свою форму поведения  и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта  и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки  наибольшего разногласия и точки  возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны  при совместной работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Принять согласованное решение. После  рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при  условии, что стороны приходят к  соглашению, целесообразно это общее  решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о  сотрудничестве и др. В особо сложных  или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого  этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается  только принятием проработанного и  согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое  положение может явиться детонатором  других, более сильных и продолжительных  конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились  невыполненными обещаниями. Повторные  переговоры будут намного сложнее.

Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор тактических  приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко используется на определенных этапах его развития. На некоторых  из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а  на других будет уже поздно их начинать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

До последнего времени само понятие  «управления персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Эти задачи рассматривались как  второстепенные, большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли  линейные руководители, а основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся  отдел кадров.

Сегодняшние требования времени заставляют направить основу концепции управления персоналом организации на возрастающую роль личности работника, знание его  мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствие с задачами, стоящими перед организациями.

Одним из важнейших условий обеспечения  высокой эффективности научной  организации труда является соблюдение принципов управления персоналом: разделение труда, обеспечение специализации  функций; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение частного интереса общему; вознаграждение труда; централизация; иерархия; порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный  дух. Эти принципы, разработанные  А. Файолем в 1923 году являются актуальными  и по сей день. Поэтому задача управления персоналом в плане обеспечения  нормальных условий его работы, регулировании  групповых и личных взаимоотношений, управлении производственными и  социальными конфликтами выходят  на первый план и приобретают особую значимость, непосредственно влияющая на гармоничное функционирование современной  организации.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта  или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами.

Предупреждать конфликты можно, изменяя  свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также  воздействуя на психику и поведение  оппонента. К основным способам и  приемам изменения своего поведения  в предконфликтной ситуации можно  отнести:

- умение определить, что общение  стало предконфликтным;

- стремление глубоко и разносторонне  понять позицию оппонента;

- снижение своей общей тревожности  и агрессивности;

- умение оценивать свое актуальное  психическое состояние;

- умение улыбнуться;

- не ждать от окружающих слишком  многого;

- искренняя заинтересованность  в партнере по общению;

- конфликтоустойчивость и чувство  юмора.

Для предотвращения межличностных  конфликтов необходимо оценивать, в  первую очередь то, что удалось  сделать, а затем - то, что не удалось:

- оценивающий должен сам хорошо  знать деятельность;

- оценку давать по существу  дела, а не по форме;

- оценивающий должен отвечать  за объективность оценки;

- четко формулировать новые  цели и задачи;

- воодушевлять сотрудников на  новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет  конфликтующим сторонам предотвратить  конфликтные ситуации, а если они  произошли, то конструктивно их разрешить  и найти оптимальный выход  из конфликта.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. - М.: Феликс, 2006;

Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск. Наука, 2006;

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008;

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. М.: 2010.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005

Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2007;