Конфликты в организации. Роль руководителя в решении конфликта

Существует несколько  методов нормативной регуляции:

• Неформальный метод устанавливает оптимальный вариант повседневного поведения.
• Метод формализации означает фиксацию норм с целью устранения неопределенности выражаемых ими требований, расхождений в их восприятии.
• Метод локализации — «привязывание» норм к профессиональным особенностям и условиям.
• Метод индивидуализации предполагает дифференциацию норм с учетом личностных особенностей и ресурсов людей.
• Метод информации — разъяснение необходимости соблюдения норм.
• Метод выгодного контраста. — нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически приемлемом уровне, который, понятно, выше их стартового уровня².

Все виды конфликтов, возникающие  в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной  системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую «копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих мероприятий.

Итак, профилактика конфликтов заключается в такой организации  жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

 

Способы разрешения конфликтов в группе

 

Различные авторы выделяют пять стратегий выхода из конфликта, т.е. основной линии поведения оппонента на его заключительном этапе: соперничество (конкуренция), компромисс, сотрудничество, избегание, приспособление

 

Рис.1 Основные стратегии выхода из конфликта

 

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может³.

Суть компромисса заключается  в том, что стороны пытаются урегулировать  разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился. Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования.

Стратегия приспособления означает, что стороны действуют  совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях  сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов.

Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и не вовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью⁴.

Сотрудничество —  наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный  при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны  находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

 

Таблица 1. Выбор поведенеия для решения конфликта.

Стратегия поведения	Уместность  применения	Неуместность  применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: ·  критическая ситуация ·  Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений ·  Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты ·  дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: ·  попытки сотрудничества ещё не были предприняты ·  важно участие других и развитие отношений ·  слишком часто применяется ·  в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: ·  сама проблема также важна, как и отношения ·  важно участие и сотрудничество ·  необходим творческий выход из положения ·  есть время и энергия на обсуждения ·  есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: ·  недостаточно времени ·  проблема маловажная ·  ситуация перегружена «разбирательствами» ·  стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: ·  участие других важно, но времени недостаточно ·  хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя ·  попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: ·  творческий выход из положения совершенно необходим ·  последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: ·  проблема маловажная ·  дальнейшее развитие отношений маловажно ·  времени недостаточно и решения необязательны ·  Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: ·  и само дело, и развитие отношений для вас важны ·  оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) ·  результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций ·  люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: ·  дело Вас практически не трогает ·  Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: ·  в результате Вы затаите ненависть ·  этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

 

 Заключение

 

Конфликты в организации - это неотъемлемая составляющая любой современной компании. Организационный конфликт – процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования. Центральным вопросом в исследовании производственных конфликтов является вопрос о причинах и факторах, обуславливающих возникновение конфликтных ситуаций.

Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих общее  понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и  поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Относительно содержания понятия «оргкультура» среди исследователей нет единого мнения. Каждый из авторов стремиться дать свое собственное определение этому понятию. Часто оргкультура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации, так и за ее пределами.

Рассматривать проблему конфликта в организации нужно всегда с точки зрения индивидуальности каждой организации и ее культуры. Если грамотный специалист будет подходить с этой точки зрения, он выберет правильную методику и сможет решить конфликтную ситуацию с наименьшими потерями для организации.

 

Список использованной литературы

 

1. Гришина,Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов: Дис. канд. психол. Наук / Н.В. Гришина - Л.,1978.-207c.
2. Давыдов, А.А. Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов. М.: Просвещение, 1992.
3. Данакин, Н.С. Конфликты и технология их предупреждения / Н.С.Данакин. - Белгород, 1995 – 324с.
4. Дафт,Р.Л. Менеджмент / Р.Л.Дафт. - CПб.: Питер, 2002.-832c.
5. Интернет портал http://www.devichnik.ru
6. Интернет портал http://psy.rin.ru
7. Интернет портал http://www.dist-cons.ru

¹ Производственный менеджмент: Учебник для вузов. /Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер,2003.-С.91

² Управление персоналом организации: Энц. словарь/ под ред. А.Я. Кибанов и др. -М.: Инфра-М,1997.-С.257

³ Александрова, Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. /Е.В. Александрова - М.: Сфера, 1993 – С.26

⁴ Бородкин, Ф.М.Внимание: конфликт.2-е изд.- Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука,1989.-С.154