Конфликты и способы их разрешения

    Американский  конфликтолог Джини Г. Скотт добавляет  к этому перечню трудных в  общении людей еще целый ряд  типов:

    1) «максималисты» — хотят чего-то прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости;

    2) «скрытные» — держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно набрасываются на вас, когда вы считаете, что все идет прекрасно;

    3) «невинные лгуны» — заметают следы ложью или серией обманов, так что вы перестаете понимать, во что верить, а во что — нет;

    4) «ложные альтруисты» — якобы делают вам добро, но в глубине души сожалеют об этом. Вы можете почувствовать это в иных обстоятельствах или это может неожиданно проявиться в виде саботажа, востребования подаренного или требования компенсации.

    Встречаются «игроки» различных типов, например, такие люди, которые говорят и  поступают в стиле «да, но…», описанные  Эриком Берном в его книге «Игры, в которые играют люди». Внешне они поступают так, а думают совсем иначе. Вы не будете знать, что происходит, пока не попадете в их ловушку. 

   4. Стратегия и правила поведения в конфликтах 

    По  способу разрешения конфликты подразделяются на продуктивные  (конструктивные) и  непродуктивные (деструктивные).

    Непродуктивные  конфликты – это конфликты, при которых разрушаются межличностные связи, резко снижается эффективность работы, а решение проблемы становится невозможным.

    Конструктивные  конфликты не выхолят за рамки  деловых отношений и предполагают пять стратегий поведения: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление, избегание.

1. Соперничество – это открытое «борьба» за свои интересы. Данная стратегия используется, когда человек обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом. Однако соперничество редко приносит долгосрочные результаты. Тот, кто сегодня проиграл, впоследствии может отказаться от сотрудничества. Поэтому такая стратегия не может быть использована в личных, близких отношениях.
2. Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон. Такая стратегия ведет к успеху в делах и личной жизни. В процессе разрешения конфликта есть стремление к удовлетворению нужд всех его участников. Специалисты рекомендуют начать реализацию этой стратегии с фраз: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, что можно сделать, чтобы получить то, что мы оба хотим».

    Доказано, что при выигрыше двух сторон люди более склонны исполнять принятые решения. Сотрудничество предполагает умения (желания) сдерживать свои эмоции, объяснять свои решения (аргументировать  требования) и выслушать другую сторону. При сотрудничестве происходит приобретение совместного опыта работы и вырабатываются навыки слушания.

3. Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки. Такая стратегия эффективна, когда обе стороны желают одного и того же, но точно знают, что одновременные желания невыполнимы (например, желание занять одну и ту же должность).

    Как правило, компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять, и дает возможность выработать временное  решение, если на аыработку  другого нет времени.

4. Избегание – это стремление выйти из конфликта, не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своих позиций. Данную стратегию рекомендуют использовать в случаях, когда одна из сторон чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения конфликтов. Более того, уход или отсрочка позволяют предположить, что за это время ситуация может разрешиться сама собой или вы сможете ею заняться, когда будете обладать достаточной информацией, желанием ее разрешить.
5. Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами. Если интересы другого человека окажутся более важными, чем ваши, а переживания – сильнее, то эта стратегия является единственной для разрешения конфликта.

Стратегия приспособления может быть применима, если:

    - вас не особо волнует случившееся,  а предмет разногласия для  вас не важен;

- вы  осознаете, что правда на вашей  стороне;

- вы  чувствуете, что ваши шансы на  победу минимальны;

    - вы считаете, что лучше сохранять  добрые отношения с партнером,  чем отстаивать собственную позицию.⁵

    Понятно, что ни одна стратегия поведения  в продуктивном конфликте не может  считаться лучшей, поэтому важно  научиться эффективно использовать каждую из них, учитывая обстоятельства и ситуацию. По сути, нет хороших или плохих стратегий, а есть целесообразное или нецелесообразное их использование. 

    5. Методы улучшения взаимоотношений

    Система, называемая методом Томаса — Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году), позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта — несовпадением интересов двух и более сторон. Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой Вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Сетка Томаса — Килменна

Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить  собственные интересы

Стиль конкуренции 

Стиль сотрудничества

Активное  действие

Стиль компромисса 

Стиль уклонения 

Стиль приспособления

Пассивное действие

Индивидуальные  действия

Совместные  действия

Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить  интересы другой стороны.

     Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если Ваша реакция пассивна, то Вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то Вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки Вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

    Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если Вы предпочитаете совместные действия, то Вы будете пытаться разрешить  конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то Вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении также легко может быть оценена для Вас и для других людей.

    Когда Вы сложите вместе эти две части  сетки, Вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное  и индивидуальное, а также пассивное  и активное поведение. Если Вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то Вы можете узнать тот, к которому Вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; Вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с Вами люди. Однако в определенных условиях Вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа.⁶

    Для более успешного разрешения конфликта необходимо помнить об определенном «табу».

    В конфликте нельзя:

    - критически оценивать партнера;

    - приписывать ему низменные или  плохие намерения;

    - демонстрировать знаки своего превосходства;

    - обвинять партнера и перекладывать  на него всю ответственность;

    - игнорировать интересы клиента  (партнера по общению);

    - видеть все только со своей  позиции;

    - уменьшать заслуги партнера и  его вклад в общее дело;

    - преувеличивать свои заслуги;

    - раздражаться, кричать, нападать;

    - задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера;

    - обрушивать на партнера множество  претензий.⁷

    В конфликтной ситуации и уже разыгравшемся  конфликте всегда нужно помнить  о «золотом правиле» нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности. Подходите к разрешению проблем творчески: старайтесь увидеть в собеседнике лучшие качества и ориентируйтесь на положительные стороны его характера.

    Использование психологического посредничества основано на хорошо известном специалистам факте: участие в переговорном процессе третьих, нейтральных, лиц положительно сказывается на его эффективности. В отечественной практике — из-за отсутствия у нас соответствующих организационных оформлений и специально подготовленных работников — к “естественным” посредникам могут быть отнесены люди, которые в силу своей должностной позиции или профессиональной деятельности периодически вынуждены в той или иной форме брать на себя функции регулирования отношений между людьми. В первую очередь это руководители и учителя, а также социологи и психологи, занятые практической деятельностью. В предлагаемой вашему вниманию статье мы хотели бы обсудить опыт работы по обучению психологическому посредничеству. Первые попытки практической работы в этом направлении, судя по упоминаниям в литературе, связаны с обучением руководителей. Моя работа также начиналась в рамках программ социально-психологической подготовки руководителей. И первый же опыт работы с ними показал, что руководители как естественные посредники испытывают значительные трудности, которые, как оказалось, связаны не столько с отсутствием конкретных навыков деятельности такого рода, сколько с выбором принципиальной позиции относительно своего участия, своей роли в данной проблемной ситуации.

    Сущность  посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сторонами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью, используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо принимает “третье” решение. Такая стратегия типична для процесса принятия организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты решения и выбирается “правильное”, лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности “закрытости” для окружающих, тем труднее установить “истину”, тем сомнительнее возможность решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа “вы правы, а вы нет” создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.

    При сопоставлении модели арбитража  с моделью посредничества становятся очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника, руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и приобретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности. Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами — отказом от позиции судьи и переходом в позицию посредника. Важно при этом не просто заменять одну модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении конфликта — выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой он будет действовать.