Конфликт и методы его разрешения

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

 

 

1.3 Причины  конфликта

 

Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость  задач. Возможность конфликтов  существует везде, где один  человек (или группа) зависит от  другого человека (или группы) в  выполнении задачи. Например, директор книготоргового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.

3. Различия в целях.  Вероятность этих конфликтов  в организациях возрастает по  мере увеличения организации,  когда она разбивается на специализированные  подразделения. 

4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. Неудовлетворительные  коммуникации. Конфликты в организациях  очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

6. Различия в представлениях  и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

7. Различия в психологических  особенностях - еще одна причина  возникновения конфликтов: как уже  говорилось, не следует считать  ее основной и главной, но  игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый  нормальный человек обладает  определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление  конфликтом

2.1 Структурные методы разрешения конфликта

 

При управлении конфликтами  основное внимание следует сосредоточить  на предмете конфликта и позиции  его участников, не делая акцента  на их личностных способностях.

Все способы можно  разделить на структурные и межличностные.

Различают четыре структурных  метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований  к работе. Один из лучших методов  управления, предотвращающий дисфункциональный  конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от  каждого сотрудника. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2. Координационные и  интеграционные механизмы. Еще  один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные  комплексные цели. Установление  общеорганизационных комплексных  целей - еще один структурный  метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы  вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Межличностные  стили разрешения конфликтов

 

Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

1. Уклонение - этот  стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта - это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы”.

2. Сглаживание - этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому  что “мы все - одна счастливая  команда, и не следует раскачивать лодку”.

3. Принуждение. В рамках  этого стиля превалируют попытки  заставить принять свою точку  зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется  мнением других. Лицо, использующее  такой стиль, обычно ведет себя  агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.

4. Компромисс - этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь  до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

5. Решение проблемы. Данный  стиль - признание различия во  мнениях и готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

Заключение

 

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

У каждого человека в  жизни есть свои цели, связанные  с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой  активности сталкиваются в своих  интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т. к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение  и, как следствие, разрешение конфликта  может быть получено при учете  менеджером личностных качеств каждого  члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Список использованной литературы

 

1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. - 2003. - № 9.

2. Бородкин Ф.М., Коряк,  Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск:  Наука, 1999. - стр. 187.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.

4. Гришина Н.В. Производственные  конфликты и их регулирование  М.,1982. - С.118.

5. Кишкель Е.Н. Управленческая  психология. - М.: Высшая школа, 2002. - С.270.

6. Крам Т.Ф. Управление  энергией конфликта. - Назрань, 2001. - С. 288.

7. Линчевский Э.Э. Контакты  и конфликты. Общение в работе  руководителя. - М.: Экономика, 2000.

8. Попов А.В. Теория  организации американского менеджмента  - М.: МГУ, 1991. - стр. 213.

9. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб:  Питер, 2005.

10. Соловьев А.В. Конфликты  в организации: увольнение за  участие в ложной забастовке  или за прогулы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. №4- С. 71.

11. Н. Н. Тренев Управление  конфликтами. - М.: ПРИОР, 2001. - С. 96.

12. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. - М.: КНОРУС, 2004. - С.240.

13. Управление современной компанией: учебник / под. ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. - М.:ИНФРА-М, 2001. - С. 586.

14. Шейнов В.П. Практические  приемы менеджмента. - Минск: Амалфея, 2003. - С. 160.

15. Чалдини Р. Психология  влияния. 4-е международное издание. - СПб: Питер, 2001. - С. 288.

16. Яккока Л. "Карьера менеджера"  М,1990. - С. 101.