Адаптация персонала к организационной структуре

3. Критерии успешности

     Показателем успешно проведенного процесса адаптации  персонала и введения его в  должность является успешное выполнение работы. Насколько эффективными оказались  отбор кандидатов и прохождение  ими программы адаптации, можно  определить по ряду простых критериев.

     Критериями  адаптации для управленческого  персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• производимое на людей впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение философии организации;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

  Критерии  адаптации для рабочих:выполнение норм выработки;

• выполнение сменно-суточных заданий;
• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;
• качество работы — процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой);
• соблюдение деловой философии предприятия.

     Кто это должен делать?

     Процесс адаптации новых сотрудников  не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию  сотрудников, так как это тесно  связано с другими аспектами  управления персоналом: поиском и  отбором, обучением, оценкой и организационной  культурой, — ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и  контроль адаптационной программы  осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс  происходит с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация  работников может ложиться на плечи  непосредственных руководителей или любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль попечителя грамотных сотрудников, долго проработавших в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

     Рассмотрим, кто и как должен или может  влиять на процесс адаптации сотрудника в компании:

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллективу. Причины могут быть как в недостатке времени у руководителя, так и в том, что в организациях с жесткой структурой подчиненности существует регламент взаимодействия между должностями.
• Коллеги. Как уже говорилось выше, они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность их в этом процессе может быть разная: из сочувствия к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.
• HR-менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур. Недостатком может быть только их большая загруженность.
• Привлекаемые специалисты. На практике привлечение внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного введения специалиста в должность. При этом адаптация совмещается с какой-либо еще услугой, например, обучением. Однако это связано со значительными финансовыми затратами и не отменяет собственной работы.
• Наставники. Это специально назначенные высококвалифицированные сотрудники компании, сопровождающие нового работника во время всего периода адаптации, как правило, приравненного к испытательному сроку, и получающие дополнительные бонусы за эту деятельность.

     Наставничество  эффективно развивать в тех организациях, где:

• на работу принимаются сотрудники, требующие обучения;
• присутствует сложность в выполнении работы;
• имеет место интенсивный рост.

4. Наставничество как один из успешных методов адаптации

     Основные  обязанности

     Обычно  один наставник без ущерба для  своей основной деятельности может  одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда  новые сотрудники освоятся в коллективе и компании, — около трети. Чаще всего новые сотрудники переходят  в распоряжение наставника сразу  после вводного обучения. Ознакомление начинается с рассказа о расположении производственных, служебных и бытовых  помещений, работнику показывается его непосредственное рабочее место, оглашаются правила внутреннего  трудового распорядка. На этом же этапе  наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень  важно для скорейшей адаптации. Возможен также инструктаж по технике  безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный  режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку.

     Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает  за его поведением, изучает его  профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания  испытательного срока наставник  и непосредственный руководитель оценивают  нового работника и заполняют  так называемый лист оценки, в котором  содержится заключение о результатах  прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной  работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

     Портрет наставника

     Работа  наставника очень ответственна, и  выбирать его из имеющегося персонала  надо очень тщательно. Он должен досконально  знать обязанности тех сотрудников, которых будет обучать, быть доброжелательным и требовательным. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.

     Мотивация и поощрения

     Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация  трудовых затрат наставника в каждой компании рассчитывается индивидуально, но обязательно с учетом оценки выполнения наставником своих обязанностей и оценки проведенного обучения. Важно, чтобы критерии оценки были четко прописаны, ясны и прозрачны для самого наставника.

     Кроме материального поощрения, для специалиста, выбранного на роль наставника, признание  его заслуг — важнейшая часть  мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди  коллег.

     Наставничество  — один из наиболее эффективных  методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как  я!». Наставничество — это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков  и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

     В заключение добавлю, что, даже если адаптационная  программа разработана с учетом всех необходимых для компании факторов и успешность ее подтверждена временем и положительным результатом, а  именно, новые сотрудники проходят испытательный срок и остаются работать на благо компании, — безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и  после трех месяцев первичной  адаптации, нужно заботиться об их развитии, следить за мотивацией, и тогда  в вашей компании будет здоровый и плодотворный коллектив, эффективно работающий и повышающий конкурентоспособность  компании на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Жуков Ю.М. Введение в практическую социальную психологию. М.: Наука, 2006.

     2. Казимиренко В.П. Социальная психология организаций. Киев, 2005.

     3. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2005.

     4. Моргунов А.Г. Личность и организация. Конспекты по психологии. М.: Тривола, 2003.

     5. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. М.: Наука, 2007.