Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в  последние годы является то, что  в ее состав включают систему связи  с потребителем и систему связи  с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в  сотрудничестве, во взаимном доверии  поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего  качества, независимо от того, где они  будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Создание собственной  сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных  подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в  налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей  и т. д. С этой целью разрабатываются  специальные программы, предусматривающие  изучение состояния дел у поставщиков  в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и  реализацию других мероприятий, от которых  зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных  отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения  качества продукции, обеспечивается переход  на распространенную в Японии систему  доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых  для проведения входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты  считают, что нужно начинать с  фактов и с их анализа, а не с  защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Один из основных принципов  японского управления качеством  – это стандартизация. Там, где  нет стандартов, считают японцы, не может быть совершенствования. Отправная  точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте, а для этого нужен точный стандарт на измерение любого сотрудника, каждого  станка и каждого процесса. При  этом важно отметить, что речь идет о стандартизации результатов, а  это достигается стандартизацией  процессов. Нет необходимости стандартизировать  все операции, но самые важные элементы, такие как время цикла, последовательность работы, должны быть измеримыми и стандартизируемыми. Такие стандарты вывешиваются на каждом рабочем месте так, чтобы  сотрудник мог всегда их видеть, и лишь после того, как их выполнение войдет в привычку, менеджеры могут  задуматься о составлении новых.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Известно, что начинать процесс  обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать, по мнению японцев, силами привлекаемых специалистов-консультантов  по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными  приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить  собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и  распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило можно считать единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых  игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам  принимает решения и старается  создать воображаемому предприятию  наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности  продукции.

Выше уже говорилось о  концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих  японских строительных компаний Kajima Co. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих за 3 года [11, C.88]. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашения лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видео курсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов. Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование во всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными  руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников  участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно  на рабочих местах по вечерам и  в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для  всех категорий работников, включая  и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения  с привлечением внешних специалистов. Периодичность аттестации в зависимости  от категории рабочих — один раз  в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год [11, C.97].

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный  экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную  аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией  платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате [4, C.89].

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший  аттестацию в третий раз, считается  профессионально непригодным для  работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение  в лучшую сторону личного отношения  людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями [4, C.132]. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется  кружкам качества. Формирование кружков  — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость  посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков  — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее  время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги  кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня  кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно» [4, C.139].

Регулярно проводятся цеховые  и заводские конференции кружков  качества. Дважды в год конференции  кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа  участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия  для появления дефектов);

не передавать (дефектную  продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную  продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические  режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Интересные слова  Хадзиме Карацу из компании «Мацусита» (производство полупроводников). Обсуждая долю дефектной продукции (штуки  на миллион – ppm), он заметил, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее [2, C.178].

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Яркий пример такого отношения  к работе привел бывший вице-президент  «Тойота-Моторс» Тайити Оно –  выявление действительной причины остановки станка. Для решения этой проблемы было задано 5 последовательных вопросов [4, C.216]:

1. Почему остановился станок? – Из-за перегрузки перегорел предохранитель.
2. Почему возникла перегрузка? – Смазка подшипника была недостаточной.
3. Почему смазка была недостаточной? – Из-за неисправности масляного насоса.
4. Почему неисправен насос? – Износилась его ось.
5. Почему она износилась? – В смазке есть загрязняющие примеси.

Повторив 5 раз «почему?»  удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить масляный насос  фильтром.

Если бы рабочие не задали все промежуточные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной  контрмерой, заменив предохранитель.

Таким образом, в этой части  были рассмотрены следующие черты  японского понимание управления качеством:

• ответственность за конечный продукт лежит на всех и на каждом работнике производственной линии (логика канбан и «точно-во-время»),
• контроль качества поставщиков через сети на основе доверия,
• стандартизация результатов через стандартизацию процессов,
• работа с персоналом.

 

 

Глава 2. Западный опыт контроля качества

 

В эпоху ремесленничества мастер сам контролировал процесс  создания товара от начала до конца. Он был специалистом по качеству, отвечал за сырье, материалы, и качества готовой продукции.

Промышленная революция  положила конец такой практике в  массовом порядке.

В XIX веке после перехода к серийному способу производства возникла потребность в новом типе работника – способного по требованию выполнять простые и повторяющиеся многократно рабочие операции. Очевидно, от него не ожидали высокой квалификации и профессионализма. Его можно охарактеризовать как классический пример человека «Теории Х» по МакГрегору. Он не стремился развиваться и не был заинтересован в труде. Попросту говоря, работник выполнял то, на что ему указывали, и отношения работника и работодателя были далеки от взаимоуважительных. Если работник не выполнял то, что ему сказали, его немедленно увольняли.

2.1 США

 

Что касается Соединенных  Штатов, эта система там функционировала  вполне эффективно, позволяя увеличивать  выпуск и уменьшать затраты. После  Второй Мировой войны, в результате которой значительная часть промышленных мощностей в мире была разрушена, большинство стран испытывали недостаток товаров массового потребления. С другой стороны, как мы знаем, США  вышли с минимальными потерями из войны, не ведя никаких боевых действий на своей территории. Промышленные мощности США стали работать на весь мир, производя холодильники, автомобили, радиоприемники и телевизоры, экспортируя  их по всему миру, где на них существовал  огромный спрос. Естественным образом, при такой удачной конъюнктуре, заботится о высоком качестве не было смысла.

Проблемой, достаточно важной, для Америки были затраты, слишком  высокие из-за экстенсивного подхода  к производству. 20-25 % текущих расходов американского завода приходилось  на обнаружение и борьбу с дефектами  – можно сказать, что до четверти мощностей шло не на создание продукции, а на исправление ошибок. Если учесть при этом затраты на ремонт или  замену бракованных товаров, уже  выпущенных на рынок, затраты приближались к отметке 30% от производственных издержек.

В Соединенных Штатах многие понимали эту проблему и видели в  низком качестве главный тормоз увеличения производительности и конкурентоспособности  продукции из США.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше  — другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решить эту проблему часто  пытались путем реализации многочисленных протекционистских мер – как  тарифных барьеров, так и нетарифных. Это во многом было связано с активной экспансией экспортно-ориентированных предприятий Японии. При этом, опять же, вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Под давлением местных  производителей правительство США, в частности, приняло ряд мер  для защиты отечественного рынка  автомобилей, а также стали, мотоциклов, бытовой электроники. Эти тепличные  условия не способствовало пониманию  важности контроля качества. Даже крупные  компании Америки, в которых качеству продукции отводилось важное место, воспринимали его скорее как инструмент снижения производственных издержек, а не способ удовлетворить нужды  клиентов.

Однако, наиболее передовые  менеджеры фирм США понимали, что  надо повышать качество американских товаров. Результатом этого понимания  стало активное копирование японского  опыта, в частности по следующим  направлениям:

1. мотивация работников;
2. кружки качества;
3. статистические методы контроля качества;
4. программы повышения качества;
5. методы повышение сознательности работников и управляющих;
6. учет затрат на качество;
7. материальное стимулирование.