Стратегическое управление и планирование деятельности организации в телекоммуникациях

Тема лекции: Стратегическое управление и планирование деятельности организации в телекоммуникациях

Рассматриваемые вопросы:

1. Стратегическое управление  деятельностью телекоммуникационной  компании на основе системы  сбалансированных показателей

2. Система сбалансированных показателей (BSC)

3.Планирование деятельности  организации в сфере телекоммуникаций 

4. Планирование потребностей  в услугах и средствах связи

1. Стратегическое управление деятельностью телекоммуникационной компании на основе системы сбалансированных показателей

Для того чтобы обеспечить «правильное» движение компании в «правильном» направлении необходимо четко представлять себе «куда нужно идти». Еще Георг  Ньюмен сказал: «Как вы можете руководить, если не знаете куда идете?». Для обеспечения «правильного» движения необходимо разработать бизнес-стратегию, и если обратиться к истории слова стратегия, то «Strategos» - в переводе с греческого - искусство генералов, соответственно «генералы» должны определить план движения для компании, причем интервал данного плана в телекоммуникационной компании может быть на горизонте от трех до десяти лет.

Бизнес-стратегия это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Причем любая ошибка в процессе стратегического планирования может привести к упущенной выгоде или убыткам, которые могут привести к краху компании

Стратегическое планирование привлекает пристальное внимание, как  в вопросах выбора направления развития, так и построения механизмов, заставляющих стратегию работать на оперативном уровне принятия решений. В первую очередь стратегия – это путь достижения определенных параметров, который разрабатывается и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Для понимания основ  стратегического управления необходимо определить следующие понятия:

• видение – конкретные параметры бизнеса в будущем;
• миссия в узком смысле – представление компании о своем предназначении для общества;
• миссия в широком смысле – высшая цель компании как конкурентоспособной структуры, представляющая в сжатой форме философию и принципы развития компании;
• стратегия - способ реализации рыночных возможностей за счет внутреннего потенциала компании. Представляется в виде совокупности целей или функциональных стратегий.

Бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

• Какие цели должна достигать компания?
• Как сбалансировать цели бизнеса между собой?
• Как оценивать степень достижения целей?
• По каким параметрам контролировать деятельность компании?

• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их совершенствования?
• Какие проекты развития наиболее приоритетны?

В настоящий момент в  Казахстане стратегия сформирована во множестве телекоммуникационных компаний, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает стратегию реально работающим инструментом развития компании и не связывает стратегические установки, определенные в стратегии, и оперативную деятельность сотрудников. Во многих телекоммуникационных компаниях сложилась ситуация когда стратегия есть, а понимания насколько хорошо она выполняется и где сегодня основные приоритеты нет.

Очень часто, стратегия  разрабатывается внешними консультантами, и в этом нет ничего плохого, поскольку они, как правило, обладают информацией в области телекоммуникационного рынка и используемых технологий, а также имеют методологию и опыт в разработке стратегии. Однако в случае, если стратегия разработана внешними консультантами, то необходимо заставить ее работать на цели и задачи бизнеса, что может быть достигнуто только путем построения механизма связывающего стратегический и оперативный уровни управления. Фактически перед многими телекоммуникационными компаниями стоит задача «оцифровки» стратегии и определения нашего «текущего» положения на пути достижения наших стратегических целей, что может быть достигнуто только путем построения системы сбалансированных показателей (BSC).

2. Система сбалансированных показателей (BSC)

Чтобы стратегия из формального  документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, необходимо использовать технологию BSC (Система Сбалансированных Показателей – ССП), которая позволяет «оцифровать» и довести стратегию до всех сотрудников компании и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого. Balanced Scorecard – инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии. Данный подход позволяет связать стратегический уровень принятия решений с оперативным управлением компанией.

Преимущество внедрения BSC/ССП для телекоммуникационной компании состоит в том, что менеджмент получает «систему оценок» для организации своих оперативных действий в соответствии со стратегией и возможность последующего мониторинга выполнения стратегии через Ключевые Показатели Результативности (КПР) (Key Performance Indicators – KPI). Управление через ключевые показатели результативности интуитивно используется многими руководителями, однако для обеспечения эффективности и регулярности данного механизма необходимо все ключевые показатели рассматривать в их совокупности относительно компании.

При совокупном рассмотрения множества показателей возникает  вопрос их балансировки относительно друг друга, что может быть решено только с помощью BSC, поскольку методология  предполагает ранжирование целей, проектов и КПР, которые отражают достижение целей. Полученные при разработке BSC/CCП ключевые показатели результативности позволяют определять и регламентировать требования не только внутри организации с помощью различных схем мотивирования менеджеров и Внутренних соглашений об уровне услуг, но и с клиентами и подрядчиками с помощью Внешних соглашений об уровнях услуги (SLA).

При разработке ССП для  определения полной системы целей  формируется дерево целей телекоммуникационной компании, отражающее декомпозицию (детализацию) целей на подцели по принципу «что это значит». Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

В основе ССП лежит  утверждение, что для измерения  деятельности компании необходимо использовать не только финансовые, но и нефинансовые показатели. Для явного выделения финансовых и нефинансовых целей и показателей выделяются так называемые перспективы – точки зрения на деятельность организации или аспекты деятельности. В большинстве случаев в компаниях выделяются следующие 4 стандартные перспективы:

• финансовая перспектива;
• клиентская перспектива;
• процессная перспектива;
• перспектива обучения и развития.

С помощью данных перспектив менеджеры могут ответить на следующие  основные вопросы:

• какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? («Финансовая» перспектива);
• какой компания представляется своим покупателям? («Клиентская» перспектива);
• какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? («Процессная» перспектива);
• может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива «Обучения и развития»).

При определении/разработке КПР, к ним предъявляется ряд  требований:

• доступность – сотрудник, отвечающий за вычисление значений КПР, должен иметь всю необходимую для этого информацию и иметь механизм расчета КПР, либо он должен иметь средства для получения этой информации из внешних источников;
• своевременность – источник значения КПР должен позволять рассчитывать это значение в нужное время в соответствии с выбранным периодом определения значения КПР;
• достоверность – информация, используемая для вычисления значения КПР, должна, по возможности, носить объективный характер и быть полной (например, выбирая КПР «Количество обращений от клиентов», необходимо иметь механизм учета всех обращений, а не какой-то случайной их части);
• проверяемость – необходимо обеспечить возможность проверки рассчитанного результата, в особенности, если сотрудник, отвечающий за расчет КПР, отвечает и за значение этого КПР.

3. Планирование деятельности организации в сфере телекоммуникаций

Показатели делятся  на обобщающие и частные. Обобщающие показатели – это основные показатели деятельности организации, получаемые с помощью стоимостной оценки, в том числе по производству товаров, работ, услуг, труду и заработной плате, себестоимости и прибыли. Частные показатели в большей мере носят информационный характер. Например, к частным показателям можно отнести производительность труда по категориям персонала.

В процессе планирования при помощи методов операционного управления формируются технико-экономические  и финансовые показатели, которые  могут быть достигнуты организацией за определенное время. Результатом  планирования является план — мотивированная модель действий, созданная на основе конъюнктурного, научно-технического, экономического прогнозов и поставленных целей. План представляют в форме документа, утверждаемого руководством организации. По своему характеру план может быть директивным или индикативным. В первом случае предполагается обязательное исполнение утвержденных показателей, во втором — они носят ориентационный характер.

Основные принципы планирования деятельности предприятий (организаций) связи приведены  в табл. 1.

Таблица 1

Таким образом, конечным результатом деятельности каждого оператора связи является обеспечение возможности использования собственных производственных мощностей другими операторами в качестве ресурсов в процессе предоставления ими законченной услуги потребителю. К финансовым результатам относят доходы, получаемые за счет предоставления потребителям собственных услуг, а другим операторам — производственных мощностей. При этом одним из важнейших показателей является объем предоставленных услуг в натуральном выражении, так как он не искажен влиянием цен (инфляции) и действительно отражает положение оператора на рынке.

Бизнес-план — это  комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описывающий цели фирмы в среднесрочной (долгосрочной) перспективе и взаимоувязанную политику в области производства услуг, маркетинга, управления и финансирования. Цель составления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, качество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение денег в фирму — выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны представленного в нем проекта.

Инвесторы венчурных  предприятий и управляющие банками  каждый год получают множество бизнес-планов, но только под часть из них выделяют деньги, так как большинство бизнес-планов плохо выполнены и слабо представлены. Основные требования к бизнес- плану: хорошее изложение, легкость и быстрота чтения, краткость. Возможно, что инвестор сформирует свое отношение к финансированию предложений после первого прочтения (а может быть и в процессе его). Таким образом, надо сделать план читабельным и достойным доверия, и здесь, прежде всего, важна форма представления материала. Конечно, реальное наполнение бизнес-плана зависит от типа компании и решаемых проблем.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия, которая предназначена для воплощения одобренной программы, входящей в долгосрочный план и инвестиционный бюджет, в ежегодный план действий. Различные виды деятельности компании должны быть скоординированы путем подготовки детальных планов мероприятий на будущие периоды. Такие планы обычно и называют бюджетами. В начале отчетного периода бюджет представляет собой стандарт для менеджеров, формализующий объем продаж, доходы, расходы и другие финансовые и производственные показатели. В конце периода он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, в частности, сравнивать полученные результаты с запланированными, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшую деятельность.