Женщины-менеджеры

Опыт члена правительства помог Маргарет при новом назначении, теперь уже на пост министра образования в 1970 г.

В 1975 г. Маргарет заняла один из самых  престижных постов страны, она стала  первым лицом влиятельной партии Великобритании – партии консервантов.

Самую высокую планку Маргарет одолела через три года. В 1979 г. она стала премьер-министром Англии. Пожалуй, за весь послевоенный период Великобритания не имела такого яркого и самобытного лидера как Маргарет Тэтчер. Ее политическая философия предполагала обновление ценностей. Политика правительства Маргарет Тэтчер привела к тому, что со второй половины 1980-х годов до конца десятилетия британская экономика вступила в период подъема. Быстро увеличился объем производства. Особенно бурный рост производительности труда наблюдался в обрабатывающих отраслях, что отражало важные структурные сдвиги. В основе этого роста лежало внедрение самых передовых технологий.

«Селфмейдвумен» (от англ. Self made women) – женщина, которая сделала себя сама. К таким женщинам можно отнести Валентину Ивановну Матвиенко. Сама Валентина Ивановна к числу своих сильных сторон относит самодисциплину. На карьерную удачу Валентине Матвиенко грех жаловаться. Несколько раз она была действительно первой. Первой женщиной – первым секретарем Ленинградского обкома ВЛКСМ, первой женщиной – членом коллегии МИДа. Да и женщин вице-премьеров до ее триумфального возвращения не было.

С искусством смирять женскую природу  у Валентины Ивановны тоже вроде  бы все в порядке. Недаром же она  скрывает, что предпочитает руководить мужчинами, а никак не женщинами.

«Завелась» - это то самое состояние, которое сопровождает ее всю жизнь. Ставила перед собой очередную  задачу и азартно бралась ее решать. Так решилась поступать в Ленинградский  химико-фармацевтический. Через год  «завелась» на институтской отчетно-выборной комсомольской конференции – вылезла с никем не санкционированной речью. Студенты, разумеется, были в восторге, а «товарищи из райкома» в панике. Конференция отказывалась в очередной раз выбирать «согласованную кандидатуру», а желала видеть комсомольским вожаком темпераментную второкурсницу.

После защиты диплома Валентину  Ивановну пригласили работать в райком ВЛКСМ, и она прошла все ступени, вплоть до первого секретаря. Когда  она согласилась на вице –премьерское кресло, особых иллюзий по этому участку работы у нее не было. Однако Матвиенко не испытывала и большого разочарования: при всей сложности и тяжести ситуации в социальной сфере она все-таки видела возможность выхода из нее. И работа этого правительства убеждает ее в том, что положение не столь безнадежно. Принятые меры позволили добиться некоторой стабилизации, не допустить еще большего падения жизненного уровня населения.

Валентина Ивановна вообще любит свежие задачки. Ей интересно  осваивать новое поле, новый вид  деятельности. С откровением удовольствием вспоминает, например, как в сорокалетнем возрасте ушла из депутатов учиться в дипакадемию. Видимо, к 90-му году шла разнарядка, чтобы брать в Министерство иностранных дел женщин. Нескольким женщинам в Верховном Совете предложили тогда перейти в МИД. Согласилась только Матвиенко.

Вообще-то эффектная женщина  во главе департамента – отдельная  и не слишком изученная тема. Между  тем Матвиенко не раз подтверждала личным примером знаменитую чеховскую  мысль о том, что женщины без мужчин блекнут, а мужчины без женщин глупеют. Утверждают, что где бы не появилась Матвиенко, с лиц чиновников мгновенно стиралась сонная дурь, ботинки начинали сверкать, а сорочки – ежедневно меняться.

Таким образом, можно  сделать вывод, что не только мужчины, но и женщины могут умело осуществлять руководство. Этому свидетельствуют факты из биографий вышеупомянутых женщин-руководителей, которые несмотря на трудности, встречающиеся на их пути, смогли подняться до высшего управленческого уровня и на протяжении многих лет добиваться успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отечественные менеджеры

Специфика национальной культуры занимает особое место в системе современного менеджмента.

Так, В.О. Ключевский пишет, что «…расчетливый великоросс любит  подчас, очертя голову, выбрать самое что ни на есть безнадежное и нерасчетливое решение, противопоставляя капризу природы каприз собственной отваги. Эта наклонность дразнить счастье, играть в удачу и есть великоросское авось».

Чаадаев видел проявление противоречивости русского характера в следующем: в деспотизме, жестокости, национализме, анархизме (внутренней свободе), доброте, человечности, мягкости, сострадании, универсализме.

Г. Дилиганский указывает  на такие социальные установки современного русского архетипа, как терпеливость, приоритет духовного над материальном, экстенсивность, широта русской натуры; предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни; экстравертность; потребность некоем внешнем «образце», подсказывающем, куда надо идти; способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая неустойчивость»).

Все эти стороны характера  заслуживают того, чтобы их учитывать  при изучении истории успеха российского  управленческого опыта.

Среди выдающихся русских хозяев прошлого можно назвать Морозовых, Рябушинских, Хлудовых, Третьяковых, успешно работавших на российском рынке во второй половине XIX – начале XX в.

Ярким представителем этой плеяды был Тимофей Саввич Морозов – глава товарищества «Савва Морозов, сын и К°», представлявшего к 70-м годам XIX в. огромный текстильный комбинат с численностью 10 тыс. работников.  

Морозовский  текстильный  комбинат помимо 6 собственных текстильных  производств располагал 9  вспомогательными предприятиями, включая чугунно- и медеплавильные заводы, кирпичный и газовый заводы, химические лаборатории, механические мастерские. Производство обеспечивалось торфоразработками на собственных «лесных дачах» общей площадью 36,5 тыс. га. Товарищество владело сетью магазинов оптовой и розничной торговли во всех крупных городах России, имело конторы в Ливерпуле, поставляло товары в Персию, Турцию, Монголию и Китай.

Столь широкие масштабы деятельности обусловили сложную систему  управления, включавшую подразделения  и агентуру на местах для изучения рынка и механизма внесения необходимых изменений в производство.

Первой и основной составляющей управленческой концепции  главы товарищества директора-распорядителя  Тимофея Морозова являлся личный организаторский труд хозяина, добросовестность и личная ответственность за дело как предпринимателя, так и его работников.

Морозов связывал руководящие  функции  с правильной организацией и эффективной постановкой дела, осуждая тех руководителей, «которые оказались выставляющие свою амбицию  и ведущие как себя начальники, а не занимающиеся серьезным делом». Морозов считал, что хозяин несет большую ответственность за дело, чем наемный работник, и его работа эффективна. Там, где позволяли условия, в частности, на строительных работах, он предпочитал ставить «возможно большее число артельщиков-хозяев, а не рабочих, что и будет на первое время лучше для порядка, а после те же самые работники превратятся в толковых артельщиков». Использование авторитарных методов управления зависело от уровня руководителя, но в любом случае начальственный тон как форма проявления пустых амбиций считался недопустимым. В таких случаях «большое дело замедляется начальственным тоном», - писал Морозов. Сам он считал необходимым вежливое обращение к служащим, используя выражения типа «Мне кажется, лучше было бы, «Прошу приказать», «Я бы полагал» и т.д.

Координация и контроль, осуществлявшиеся Морозовым, не исключали  обсуждения вопросов с сотрудниками перед принятием конечных решений. Морозов мог признать свою неправоту  и поддерживать предложение несогласного с ним служащего. Требуя подчинения, он при этом во многих случаях мотивировал свои распоряжения, объяснял их. Успех дела для Морозова, даже в большей степени, чем на развитии предприятия, основывался на добросовестности предпринимателя и особенно на высоком качестве продукции.

В борьбе за добротность  продукции Морозов придавал огромное значение материальному наказанию  за низкое качество и поощрению отличной работы.

Высокое качество тканей, нормальная работа предприятия во многом зависели от дисциплины, поддержание которой было постоянной заботой управляющих. Вообще, дисциплина для рабочих, представляла огромную проблему. Стремление Морозова обеспечить работу по правилам, по графику, борьба с пьянством требовали значительных усилий.

Большее значение директор товарищества придавал подбору кадров, формированию отношений с работниками, обеспечению условий труда. Морозов  принимал в первую очередь на работу людей молодых и семейных, ожидая от них большей ответственности  и большего прока. Высоко оценивались способности к обучению. Много внимания Морозов уделял фабричной школе, запретив отпускать из нее учеников, не закончивших весь курс. На фабрики предпочитали брать прошедших ученичество.

Деятельность Тимофея  Морозова, как и многих других предпринимателей, как и многих других предпринимателей, доказывала принципиальную возможность развития системы управления, реальность модернизации на основе православных духовных ценностей, совмещаемых с использованием адаптированного опыта индустриальных стран.

Но такие люди жили не только в прошлой России. Умные  и предприимчивые умельцы существуют и в наше время. Один из них – Владимир Викторович Довгань.

Этот человек не отмечен  правительственными наградами, но это  тот человек, который стремится делать честный бизнес; этот человек, который является одним из пионеров цивилизованного предпринимательства в России. Этот человек, который любит людей и старается жить для них.

Владимир Викторович Довгань родился 30 июля 1964 г. в поселке  Ерофей Павлович Сковородинского района Амурской области, в рабочей семье. Отец Владимира – Виктор Семенович Довгань, был паровозным машинистом, мать Раиса Васильевна работала буфетчицей.

В школе Довгань учился постепенно. Плохо обстояли дела с  русским языком, а вот по физике и математике Володя успевал. Несколько неудачных столкновений с более сильными ребятами привели Довганя в спорт. Спасительным представлялся бокс, и Довгань поступил  в секцию бокса, в дальнейшем Володя занимался греблей.

Стремление к совершенству, нагрузка через силу, стремление к цели, стремление наверстать упущенное в случае неудач, дисциплина, режим – эти качества впоследствии сыграли в сою роль в бизнесе, которым занялся Довгань.

В 1982 г. Довгань поступил в институт, но поучиться пришлось всего полгода, затем он пошел служить в армию. После армии Владимир вернулся в институт, где его ждала работа в комсомоле и стройотрядах.

Довгань перевелся на 5 курс вечернего отделения института  и начал работать мастером на ВАЗе. Ему повезло в том, что он встретил уникальных рабочих – слесарей. Было очень жаль, что эти люди, имея на плечах инженерскую голову и золотые руки, не оценивались по достоинству в то время.

Появился опыт работы с людьми. Прав у мастера было мало, а обязанностей много; пришлось искать возможности стимулирования рабочих за пределами официальных прав.

Довелось Владимиру  принимать участие в конкурсе на должность начальника цеха. По наивности  он думал, что может занять это  место, имея уже определенный опыт работы мастером. Конкурентом Довганя был родственник кого-то из высшего начальства. Молодому, энергичному и перспективному Владимиру дорога была закрыта. Под руководством нового начальника работать он не хотел и перешел на стройку. 

Параллельно работе постоянно  шла учеба в институте. После окончания института Довгань покинул завод навсегда.

  Некоторое время  Владимир был тренером в организованной  им школе восточных единоборств,  но неожиданно возникла идея  открыть цех по производству  хрустящего картофеля. 10 октября  1990 г. был зарегистрирован кооператив «Пландем». В начале работы кооператива офис был в квартире Довганя. После совещаний на кухне за чаем было принято решение переименовать кооператив в фирму «Дока» и зарегистрировать ее малое предприятие. У фирмы появился офис, наняли своего юриста, и у телефона, как в солидарной организации, села секретарша.

На ходу определялись формы взаимоотношений с подчиненными: специальной управленческой и экономической  подготовки у членов команды Довганя  не было.

Рост коллектива привел к изменению служебных отношений. Были созданы отделы – производственный, конструкторский, снабжения. Был назначен офис – менеджер. 

Неоднократно Довгань  приобретал для своих сотрудников  машины и квартиры за счет фирмы. Он считал, что у хорошего работника голова не должна болеть о бытовых проблемах. К своим коллегам, увлекающимся работой в фирме, Довгань относится с большой теплотой и вниманием, понимая, что один в поле не воин.

Команда Довганя продолжала искать другие перспективные направления  развития фирмы: в бизнесе очень важно не останавливаться на каком-либо одном направлении, а развиваться в нескольких.

Рассматривались вопросы  изготовления маслобоен и сыроделен, производства оборудования для кафе и закусочных, оборудования для хот-догов  и пиццы.

В процессе работы Довгань  пришел к выводу, что успех в  бизнесе может быть достигнут  безусловно, если приниматься за такое  дело, которое никто не делал: организовали экспресс- доставку товаров на дом, привлекли к этой работе студентов, которые без регламента в свободное время могли осуществить эту работу.