Жалпы менеджмент жүйесінде сапаны басқару

Кез-келген үрдістің сол үрдіс жұмысының  жақсартылуын қадағалайтын және өздігінен  шешім қабылдай алатын иесі болуы  керек. Сондай-ақ кез-келген үрдісте  оның сапалы жұмыс істеуі мен орындалуына  жауапты басшы болуы тиіс.

Назарды көбінесе үрдіске аудару нәтижесінде  басты фактор жасалынған қателерді  түзеу емес,  профилактика болып  табылады.TQM шарттары бойынша жұмыс  істейтін компанияның негізгі концепциясы  – үрдістің нәтижесіне емес, үрдістің өзіне ықпал ету. Соңғы нәтижені алғаннан кейін қателерді жөндеуге болмайды, қателіктерді болдырмау үшін үрдістің өзіне ықпал ету керек.

Үрдістерді басқарудың негізгі  көрсеткіштері:

• үрдісті іске асыруға кеткен қаржы
• үрдістің ұзақтылығы
• үрдістің сапа көрсеткіштері

Үрдісті принципті жүзеге асыру  үшін ұйымда келесі іс-шараларды жүзеге асыру керек:

• қажетті нәтижеге жету мақсатында тиімді үрдісті анықтау
• үрдістің «кіру» мен  «шығу» жолдарын белгілеу және өлшеу
• ұйымның функцияларымен үрдіс туралы келісу
• болуы мүмкін қауіпті бағалау
• процесті басқаруда жауапкершілік пен міндеткерлікті, есеп беруді қызметкерлер арасында бірдей бөлу
• керекті нәтижеге жету мақсатында үрдістің шешуші кезеңдерінде өлшеу құралдары, оқу қажеттілігі, методология, мағлұмат, материал мен басқа да ресурстарға үлкен назар аудару

Бұл принциптің негізінде өнімді шығару мен тиісті орнына жеткізу немесе қызмет көрсетуде ұйым жобалау үрдісін  нақтылауы тиіс, нәтижесінде үрдістің шешімдерін басқару үрдістің өзін басқару  жолына ауысады. TQM-ға жету жолындағы  келесі кезең барлық ресурстардың қолданылуын  қатаң бақылау мен өнім шығару кезінде (қызмет көрсету) шығындарды азайтуға негізделген әрбір айтылған үрдісте  ресурстарды оптималды қолдану.

Барлық ұйымдарда мейлі ол кәсіпкершілік  мекеме, банк, дүкен, университет немесе қонақ үй болсын, олардан тыс та әркез «сапа тізбегі» өндірушілер  мен тұтынушылар арасында орын алады. Мысалы, хатшы-референт өз бастығына  қатысты өндіруші болып табылады, оған тұтынушы ретінде хатшының қанағаттанарлықтай жұмыс істеуі қызықтыруы тиіс. Бұл  тізбек кез-келген уақытта бір адамның  немесе басқа бір элементтің әсерінен үзілуі мүмкін. Ішкі және сыртқы тұтынушылар  мен өндірушілердің концепциясы  жалпы сапаның негізін қалайды.

Ұйым қызметінің эффективтілігін  өзара байланысты үрдістердің жүйесін  құру және басқару арқылы көтеруге болады. Бұл, ұйым – өнім мен қызметтің  тұтынушы қанағаттанарлықтай, өнім шығару және қызмет көрсету үрдістерін біріктіруге  ұмтылуы тиіс дегенді білдіреді.

Жүйені басқару принципі төмендегі  іс-әрекеттер арқылы жүзеге асады:

• белгіленген мақсаттарға әсер ететін процестерді белгілеу арқылы жүйені анықтау
• мақсатқа жету үшін оптималды әдіс арқылы жүйені структуралау
• жүйедегі процестер арасындағы өзара байланысты түсіну
• бағалау мен аттестация негізінде жүйені үздіксіз жетілдіру
• басымдылық қызметінде ресурстардың келісімділігін орнату

Стратегиялық жобалар мен оларда интеграцияланған жобаларды сапалы құру үшін тұтынушымен кері қатынастағы  жүйелі түрде басқару эффективтілігін  қолдану қажет.

Ұйым пайда болған проблемаларды  анықтаумен ғана шектелмей, олардың  болашақта қайта туындамауын  қадағалауы тиіс.

Тұрақты жетілдіру принципі келесі түрде жүзеге асады:

• ұйымның әрбір қызметкеріне тұрақты түрде өнімді жетілдіру үрдісі мен жүйесін анықтау міндет
• анықталған сапалық міндеттерді арнайы бақылаумен алмастыру
• барлық процестердің өнімділігі мен эффективтілігін тұрақты түрде көтеру
• профилактикалық іс-әрекеттерді мадақтау
• ұйымның барлық қызметкерлерін керекті оқу, методика және үздіксіз жетілдіру инстументтермен (мысалға Деминг принципі, реинженеринг тәсілі, инноватика және т.б.).

 

3. Сапаны басқарудың жапон әдісі

 

Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан кейін Жапонияда сапаны жетілдіру  мемлекеттік саясат рангіне дейін  көтерілді. Бұл мемлекетте сапа мәселесін  шешу қысқа мерзімде жоғары нәтиже көрсетті.

Жапонияда барлық кәсіпорындарда бірыңғай жүйені қалыптастырған жалпы бақылау  принципі бойынша жұмыс істейтін сапаны басқарудың үлкен базасы қалыптасты, бұл процесс президенттен бастап қарапайым қызметкерлерге дейінгі  барлық персоналмен жүзеге асырылды. Сапаны басқарудың жапондық әдісінің негізгі принциптері келесі:

   1. тұтынушылардың қажеттіліктерін  анықтау

   2. тұтынушылардың қандай зат сатып  алатындығын анықтау

   3. жоғары сапаға жету жолындағы  шығындарды анықтау

   4. мүмкінболатын кемшіліктерді анықтап,  олардың алдын алу

   5. түзету шараларын алдын-ала  ойластыру

   6. тексеру қажеттілігін болдырмау.

1967 жылғы сапаны басқаруға арналған 7-нші Симпозиумде сапаны басқарудың  жапон моделінің 6 ерекшелігі  аталды:

1. сапаны  басқаруға барлық билік тармақтарының  қатысуы

2. мамандарды  дайындау мен сапа әдістерін  үйрету

3. сапа  үйірмелерінің қызметі

4. басқару  қызметін инспектірлеу

5. статистикалық  әдістерді қолдану

6. сапаны  басқарудың жалпыұлттық бағдарламалары.

Жапон мамандарының көзқарастарына сәйкес сапа басқарудың әдісін практикада қолдануға  келесі мәселелер кедергі туғызуда:

1. жоғарғы биліктегі басшылардың пассивтілігі мен олардың жауапкершіліктен қашуы
2. белгілі қадамдардың жаңа инновацияларға қарағанда тиімді деген теріс көзқарастары
3. басқалардың жаңа көзқарасын есепке алмау
4. көпшіліктің байырғы феодалды көзқарастан арылмауы.

Жапония сапаны басқаруда жеке инструменттерді  ойлап тауып қолдана бастады. Қазіргі кезде олардың «7 инструменті» танымал:

1. сапаны қамтамасыз ету процесіне фирманың әрбір қызметкерін енгізу
2. сапаны бағалауда статистикалық әдісті қолдану
3. мотивация жүйесін құру
4. мамандардың жетілдірілуін мадақтау
5. төменгі иерархиялық басқару сатысында сапа үйірмелерін ұйымдастыру
6. белгілі проблеманы шешуге қызығушылық танытқан мамандардан құралған команда (уақытша коллектив) құру
7. сапаны қамтамасыз ету мәселесін жалпыұлттық мақсатқа айналдыру.

Жапондық сапа басқару жүйесінде 4 деңгейлік сапа иерархиясы алғаш  рет орын алды. Онда TQM концепциясының келешектегі негізгі принципі шешімін  тапты – тұтынушылардың ағымдағы және потенциалды сұраныстарын қанағаттандыруға бағытталған ориентация. Ол жүйе келесі түрде көрініс тапты:

 

 

 

              Әлі белгіленбеген қажеттіліктерге  толыққанды сәйкестілік

 

Нарық сұраныстарына  сәйкестілік

 

Эксплуатацияның қажетін өтейтін

 

Стандарттың қажетіне сай келетін

 

Сапаны  басқаруда жапондық үлгілердің түрі:

1. сапа үйірмесі
2. «бес нөлдік» жоспары
3. JIT (Just-in-time) жүйесі
4. КАНБАН ЖҮЙЕСІ

Атақты Демингтің коллегасы  профессор Коару Исикава сапа үйірмесін (QC) құру идеясын ұсынды. Мұндай үйірменің алғашқы мақсаты жапон  компаниясының қызметкерлерін статистикалық  бақылау үлгісінде оқыту. Бұл  оқыту 60-шы жылдары жүргізілді.

Жапонияда қазіргі сапа үйірмесі - әртүрлі бағыттағы, әртүрлі деңгейдегі организациялардың сапаны жоғарлату  мақсатында, бос уақытында ізденуге негізделген. Ондай үйірмелердің өздерінің  ұраны болады («сапа туралы әр минут  сайын ойлан», «сапа фирманың тағдырын шешеді») және мынадай принциптерге негізделген:

1. ерікті қатысу
2. жиналыстардың жиілігі
3. мәселені тыңғылыұты шешу
4. талқылау кезінде сапа мәселесін бағалауды мәлімдеу. 

Сапа үйірмесі Жапонияда кең  тараған. Ең алғашқы үйірме 1962 ж болды. 1965 жылдың басында 3700 үйірме болды, ал қазіргі кезде 300000.

Үйірме сапасы ұйым қызметкерлерін марапаттау мен оқытуға байланысты. Қарапайым статистикалық «құралды»  пайдалана отырып, адамдар топпен жұмыс істейді және негізгі мақсаттары бағасы, қауіпсіздігі, өлшемділігі  туралы мәселелерді талқылайды, шешеді, сараптайды. Сонымен қатар жұмысы өнімнің және компанияның қызметін жетілдіру болады. Үйірме сапасының  қызметінің негізгі көрсеткіші мынадай:

 

Тергеу  анализінің                                                             Өнімнің шығымын азайту

жүргізілуінің себебі                                                         мақсатында іс-шара өткізеді

                                  Үйірме сапасы қамтамасыз

                                                        етеді

Фирма қызметкерлерінің                                                     Үйірме мүшелерінің

бір-бірімен  тығыз байланысы                                               өз бетінше оқуы

 

Жапон өндірісінде «бес нөлдік»  жоспары үлкен маңызға ие, оның негізі мынада, әр жұмысшы мынаны істемеу  керек:

1. алдыңғы операциядан алынған ақаулы өнімді қабылдау
2. ақау шығатын жағдай жасау
3. ақауы бар өнімді келесі операияға жіберу
4. технологияға өзгеріс енгізу
5. қателерді қайталау.

«Бес нөлдік» жоспарды адамның  ресурстарын пайдаланбай жүзеге асыру мүмкін емес. Мұны «Тойота» фирмасының вице-президенті Таичи Охно өндірісте  «Just-in-time» (JIT) – «бәрін дер кезінде» концепциясын құрған кезде «бес нөлді» пайдаланып, өндіруші тапсырыс алған  уақытынан дайын өнімді тұтынушыға жеткізген уақыт аралығын қысқартады.

Өнімнің пайдасы өндірістің берілген нормадағы жоғарғы көрсеткішін  айқындайды. JIT жүйесі тек қана қажетті  тауарды белгілі бір мөлшерде, белгілі бір уақытта және белгілі  бір жерге апарады. JIT жүйесінде  керекті бір бөлшек бір сағат  бұрын керек болса, онда сол бөлшек дәл сол уақытында жасалынады. Бүкіл қолданылмайтын қорда тұрған заттар өндірістен шықпайды да, өнімді тоқтатып қояды. Сондықтан да «Тойотаның»  принципі жинақталған ақшаның босқа  кетуі болып есептеледі. JIT-дің  мағынасы – ол белгілі бір мөлшерде және сапалығымен керекті уақытта  жеткізу.

Жоғарыда айтылып кеткен принциптердің  бәрі ойдағыдай нормативтік басқармасы мен өндірістің қолданылуы Канбан (KANBAN) жүйесінде микрологистикалық жүйе бойынша Тoyota Motors корпорациясы өнім сапасын 50%-ға қысқартты, ал тауарды 8%-ға.

Канбан жүйесі тұрақты тұтынушы табылған кезде ғана өнім нұсқасын дайындайды. Бұл жүйе бірнеше принциптен тұрады:

• сапаны қатаң бақылау
• белгіленген уақытта тұтынушыға өнімнің жеткізілуі
• ақаулықтарды болдырмайтын құрал-жабдықтарды реттестіру
• жеткізушілер санын қысқарту
• тез арада немесе жедел түрде құрайтын завоД

1970 жылдан бастап Жапонияның  сапа басқару жүесіндегі жаңалықтарын  дүниежүзі елдері мысалға ала  бастады. Алайда, Жапонияның сапа  жүйесі сол елдің ұлттық дәстүрі  мен әлеуметтік-экономикалық ерекшеліктеріне  және соғыстан кейінгі кезеңдегі  өнеркәсібіне негізделгендігін  естен шығармаған жөн.

 

4. Еуропаның сапаны басқару әдісі

 

Кез келген компания өз бетінше бір  мұнара. Сапаны басқару мәселесі бойынша  Еуропалық қор (European Foundation for Quality Management) жүйелендірілген көптеген сапа басқару  критерилерін ұсынады, олар кез келген компанияның немесе оның бір бөлімінің қызметін эффективті жетілдіруге үлес қосады.