Зарубежный опыт менеджмента. Особенности менеджмента США, Японии, Франции, Германии

Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно 2/3 наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера. В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста  профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При  этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно  сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами  и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

2. Техническая  подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Поскольку менеджмент в Германии не считался отдельной  научной отраслью, то соответствующие  учебные дисциплины до 1980-х годов были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению качеством продукции. Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален  от производственно-технологического процесса. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3. Уважительное  отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры  ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам  и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал  для взаимоприемлемых внутриорганизационных  отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами  немецкой организации. 
Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев  в немецких компаниях, то их авторитет  основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной  иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать  посредством более плоской иерархии и шире простирать свои контроль.

Кадровая политика, карьерный  рост, повышение квалификации и т.п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется  успешный менеджер. Немецкий подход состоит  в том, что соответствующая техническая  подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения  становится производственный стаж. При  этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными  обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4. Расширенный  объем ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого  аппарата, удельный вес которого в  немецких фирмах меньше по сравнению  с аналогичными организациями в  Англии и Франции.

5. Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень  корпоративной лояльности. Средний  стаж работы на одном предприятии  в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. Для немцев длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия  давно уже используют принцип  заместителей, или «теневых работников». В таких организациях менеджеры  подбирают и обучают своих  заместителей. Это обеспечивает непрерывность  и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни  и т.п. служебные обязанности выполняются  заместителями.

6. Качество и  инновации.

Качество продукции, своевременная  ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий  уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое  качество. Стратегией, позволяющей  сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование  и инновации. Такая стратегия  может реализовываться различным  путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку  патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению  с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР.

7. Эффективные  трудовые отношения.

Стабилизирующим фактором для  немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между  менеджерами и профсоюзами, а  также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые  антагонизмы, которые имели место  в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8. Формализованный  производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают  важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Таким образом, проведенный  анализ показывает, что немецкий стиль  управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль. Однако вопрос о возможности переноса немецкой управленческой практики представляется неочевидным, считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых это культурные различия. Другая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действенны в конкретной деловой системе и поэтому не могут более или менее легко переносится в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-то еще. Исследователи называют только две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение немецкой управленческой модели - это Австрия и Швейцария. 
Это подтверждает, что не возможно перенять своеобразие другого национального стиля, можно только заимствовать некоторые элементы и пытаться освоить их с учетом своего национального стиля.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японское управление в  первую очередь учитывает человеческий фактор. В то же время в США  лица, ответственные за распределение  капитала, сосредоточены в высшем управленческом аппарате, и динамическая и сбалансированная стратегия проводится только с помощью служащих, ответственных за эту стратегию. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. При этом менеджеры заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Американские компании вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В Японии высшее руководство определяет только общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские компании. В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа: Ч — основанный на человеческих отношениях и С — стратегический.

Французская модель демонстрирует  сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое  уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое  реагирование на быстро меняющуюся среду  бизнеса на некоторых рынках, а  планирование по принципу «сверху вниз»  оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной  логикой и правилами, понятными  целями и результатами.

Немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей. Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль. Однако вопрос о возможности переноса немецкой управленческой практики представляется неочевидным, считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых это культурные различия. Другая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действенны в конкретной деловой системе и поэтому не могут более или менее легко переносится в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-то еще.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1 Айви А. Лицом к Лицу. Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. - Новосибирск.: ЭКОР, 1995.

2 Бизнес и менеджер/ Сост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут-Центр, 1992.

3 Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. - М.: Фонд «Правовая культура», 1994.

4 Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1996 Ч. III. П. И, 12.

5 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. - М.- Дело. 1991.

6 Кузин ФА. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. - М.: Ось-89, 1996.

7 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ - М. Дело, 1992. Ч. IV.

8 Опалев A.B. Умение обращаться с людьми ... Этикет делового человека. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.

9 Основы предпринимательского дела./Под ред. Ю.М. Осипова - М.: Бек, 1996. гл. 21, 22.

10 Ю.Стивен Р. Коей Семь навыков лидера: Пер. с англ. В.А. Ноздриной - Минск.: ПАРАДОКС, 1996. («Поле чудес: бизнес»).

11 Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. - М.: ИНФРА-М, 1995.

12 Шейное В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера) - 2-е изд., доп. - Минск.: Амалфея, 1996.

13 Менеджмент : Учебник. – 3-е изд., переработано и дополнено – М.: Банки и биржи, ЮНИТ,1997. – 501с.