Японская школа менеджмента

Японцы  обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с «рингишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. [1, с.25].

Все молодые  менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.

Умение  быть лидером группы также очень  важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него служит старший менеджер.

Японские  принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского  управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного процветания. Президент японской фирмы «Сони» Акио Мори-то описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония – капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих. 

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и пониманием  общих целей работы;
• когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полной мере своих способностей. [2, с. 140]

Заключение.

В своей  работе поставленную цель я решила путем выделенных мною задач. Закончив эту работу, я пришла к интересным, на мой взгляд, выводам: японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый  ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

Понимание японского модели менеджмента наверняка поможет российским экономистам и бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики нашей страны, даст возможность к совершенствованию производства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы: 

1. Голубчиков  Е. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления - 6 - 2005г. – С.25 – 30.
2. Имаи М. "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний" / Пер. с англ. – М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004. – С. 140.
3. Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. М.: "Экономика", 1988, с. 211.
4. Как работают японские предприятия: Пер. с англ ./ Под ред. Я. Мондена и др. М., 2005. – С. 37.
5. Кнорринг В.И.. Основы искусства управления. М., Изд-во ДЕЛО, 2003г.
6. Коргова М.А. Менеджмент. Краткий курс. Ростов-на-Дону., Феникс 2008 г. – С. 348.
7. Кричевский Р.Л., Если вы - руководитель- М.: Дело, 2006
8. Матрусова Т. Обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления - 1, - 2004г. - С.46.
9. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах// Наука. М., 2002г.
10. Пшенников В. Японский менеджмент. М.Япония сегодня. 2000 г. – С.132.