Японская школа менеджмента. Управление материальными запасами

  Для сокращения времени смены штампа необходимо заранее тщательно подготовить необходимые зажимные приспособления инструментов, штамп и материалы, снять демонтируемый штамп и установить новый. Эта фаза установки штампа называется внешней наладкой. Кроме того, рабочий должен обратить внимание на те операции, которые происходят при остановленном прессе. Эта фаза установки штампа называется внутренней наладкой. Самое важное - максимально совместить во времени внутреннюю и внешнюю наладки. Рассмотрим порядок проектирования и организации производственных процессов. Первоначально на заводе все пять токарных, фрезерных и сверлильных станков устанавливались рядом и каждый рабочий обслуживал один станок, например токарь - только токарный станок и т. д. Чтобы обеспечить непрерывность производственного потока на «Тоёте», размещение оборудования пришлось изменить. В результате каждый рабочий должен был работать на трех разных станках. Например, рабочий мог обслуживать токарный, фрезерный и сверлильный станки, пресс. Такая система называется многофункциональной. Иными словами, станочник, который работал на одном станке, как это было принято на заводах «Тоёты», превратился в многостаночника. На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

-устраняют ставшие  ненужными материальные запасы  между производственными операциями;

-количество рабочих  может быть сокращено за счет  роста производительности;

-рабочие-многостаночники  могут работать на любом участке  производственного процесса, и их  профессиональная самооценка повышается;

-каждый многофункциональный  рабочий может быть занят в  бригаде, и таким образом рабочие  могут помогать друг другу. Как уже отмечалось, двумя основными принципами производственной системы «Тоёта» являются принцип «точно вовремя» и автономность («дзидока»). Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя» через систему «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организация и автономный контроль за нарушением процесса обработки. Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая «защита от неосторожного или неумелого обращения» является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе. Идея автономных устройств была распространена также и на производственные линии, где применяется ручной труд. Если на линии имеет место какое-либо отклонение от нормы, рабочий нажатием кнопки останавливает всю линию. Экспресс-табло в системе «Тоёты» выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему необходима помощь для устранения задержки в работе, он включает желтый свет на табло. Если ему нужно остановить линию для ликвидации неполадок, он включает красный свет. В общем автономизация представляет собой механизм, который позволяет автономно обнаруживать отклонения в производственном процессе. Система управления производством «Тоёты» позволяет достигать различные цели (оперативное регулирование производства, гарантия качества, активизация самого рабочего) в ходе достижения своей основной цели - сокращения издержек производства. Активизация рабочих делает систему «Тоёты» по-настоящему жизненной. Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом. Главной задачей производственной системы «Тоёты» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж. Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке. Такой идеал находит свое воплощение в системе «точно вовремя», обеспечивающей производство в нужное время нужного количества необходимой продукции. На «Тоёте» система «канбан» возникла как средство оперативного управления производством в течение месяца и как механизм системы «точно вовремя». В то же время для введения системы «канбан» производство должно быть приспособлено к изменениям объемов и номенклатуры деталей, поступающих с линии сборки. Такая организация требует сокращения цикла выполнения заказа, так как различные элементы должны производиться каждый день. Это достигается с помощью мелкосерийного производства, а также единичного (штучного) производства и доставки. Мелкосерийное производство может быть обеспечено сокращением времени переналадки, а единичное производство - использованием многофункциональных рабочих. Откуда пришли эти основополагающие идеи? Что вызвало их к жизни? Во многом они были определены рыночными ограничениями, характерными для японской автомобильной промышленности в первые послевоенные годы: большое разнообразие при небольших объемах производства. «Тоёта» с 50-х годов последовательно придерживалась точки зрения, что было бы опасным слепо копировать систему Форда (которая могла понизить средние издержки посредством производства продукции большими партиями). Американские технологии массового производства были эффективными в период высоких темпов роста, которые продолжались до 1973 г. В эпоху низких темпов роста, после нефтяного кризиса, производственная система «Тоёты» привлекла внимание и была применена в различных отраслях в Японии с целью увеличения прибыли за счет снижения издержек и потерь. Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Заключение

   Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. В своей книге “Искусство японского управления” А.Атос и Р.Паскаль отмечают: “Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)”. При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет “обожествления” руководителя - он “досягаем”. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

“Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью”, - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - “Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших”. Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты  не горизонтально, а вертикально. Предприятие  является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут  иметь разногласия, но это чисто  внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный  пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает  к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это  стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что “это не моя работа”, пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность. В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие “по-японски” уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров - германский концерн “Порше”, оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих “Тойоты”, дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория - на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции. Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.- необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Содержание

 

Введение

 

Глава 1. Японская школа менеджмента

1. Принципы Японского управления
2. Поведение в организации
3. Система контроля
4. Управление трудовыми ресурсами

 

Глава 2. Управление материальными  запасами

 

Глава 3. Анализ менеджмента  компании «Toyota»

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Список литературы

 

 

1. Алексеева И., Ю.В.Васильев, А.В.Малеева, Л.И.Ушвицкий «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» М.: «Финансы и статистика» 2006

2. Веснин В.Р. «Менеджмент»: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.

3. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4. Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.: 2005

5. Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», 1986 г Пер. с англ. - М.: «Альпина  Бизнес Букс», 2004.

6. Масааки Имаи «Гемба  Кайдзен: путь к снижению затрат  и повышению качества» 1997, Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004

7. Михалицына  Ю.В. «Реалии современного мирового  автомобилестроения» Автомобильная  промышленность. - 2008. - № 11-С.9-11.

8. Монден Я. «Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегических исследований 2007

9. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: - 2-е изд.,перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

10. Терещенко  В.М. Маркетинг: новые технологии  в России /. - 2-е изд.. - СПб. [и др.] : Питер, 2004.

11. «Ведомости»,  Александр Губский № 233 (255), 09.12. 2008,

12. «Ведомости»  25.04.2007, № 74 (148)

13. Журнал «Методы  менеджмента качества» Пшенникова  М.В.: «Японские методы управления  в Европе» №9 за 2005 г.

14. Журнал  «Работа с персоналом» Д. Козлов-Кононов  №7 2009,с.11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИНОБРНАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Санкт-Петербургский государственный  университет сервиса и экономики

 

Кафедра «Менеджмент таможенного  и страхового сервиса»

Курсовая работа

По дисциплине «Основы  менеджмента»

По теме: «Японская  школа менеджмента. Управление материальными запасами.»

                   студента 4 курса

                   заочной  формы обучения,

                   специальность 080502 (0608.08)

                   А.В. Логвинова

 

Проверил: ______________________

^{Ф.И.О. преподавателя}

«_____»_______________ 200___ г.

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012г.