Японская модель менеджмента

Основу американской системы  управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали  сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного  сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и  формирование современной японской системы управления происходило  с учетом этой особенности. В настоящее  время японский менеджмент получает все большее распространение  в таких странах, как Южная  Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд  с учетом общих культурных ценностей  и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, по и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет  меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую  зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что  в США традиционно успешной считается  только вертикальная карьера (когда  работника повышают в должности  в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших  в компании 20—25 лет, если даже они  и не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для  служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию  рассматривается как неэтичный  поступок. Карьера японского специалиста  чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена  через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это  позволяет фирме улучшать систему  горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще предстоит  выбрать наиболее подходящую для  нее модель менеджмента, вначале  просто копируя ее, а затем творчески  развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более  привлекательной для нас будет  японская модель менеджмента, так как  она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента  будет означать смену мировоззренческих  ориентиров в процессе подготовки будущих  менеджеров. Это будет выбор, который  определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия —  это страна, находящаяся на стыке  Запада и Востока и вобравшая  в себя ценности как западного, так  и восточного мира.

Заключение

Принимая во внимание специфику  и особенности японской системы  управления, ряд наработок и положений  может быть использован и в  нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных  и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и  пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также  на длительную перспективу использования  его в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в  результате применения принципиально  новых подходов к работе с кадрами. Они заключаются, прежде всего, в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применения индивидуальных форм работы.

Экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал, получая пропорциональное своему вкладу в общее дело материальное вознаграждение. Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент невозможно.

Список литературы

1. Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 1988.
2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996. 272.
3. Максимов И.Ю. Основы теории управления организацией.
4. Чел., 1997.
5. Паркинсон С. Искусство управления. М.: Дело, 1997. 256 с.
6. Соколов А.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982. 230 с.