Автор: Пользователь скрыл имя, 23 Июля 2011 в 22:57, статья
В статье рассмотрены возможности применения портфельного анализа на основе многокритериальной матрицы «McKincey» – «General Electric» в организации СООО «Марко». Процедура анализа портфельной продукции организации состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности организации по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает организация, и способности организации использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Предложена методология выбора эффективных решений при стратегическом планировании в организации СООО «Марко».
4. Вычислить обобщенную оценку конкурентной позиции СЕБ (групп продукции). Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции группы продукции.
Исходя из описанных выше этапов, можно представить следующий расчет конкурентной позиции исследуемых групп хлебобулочной продукции (таблица 2 – таблица 7).
Таблица 2
Расчет
конкурентной позиции женской обуви
Факторы оценки конкурентной позиции | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
1. Качество продукции | 0,25 | 4,15 | 1,038 |
2. Цена | 0,20 | 3,75 | 0,75 |
3. Доля рынка | 0,15 |
4,25 | 0,638 |
4. Рентабельность | 0,25 | 4 | 1,00 |
5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 4,75 | 0,713 |
Оценка конкурентной позиции | 4,139 |
Таблица 3
Расчет
конкурентной позиции мужской обуви
Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
1. Качество продукции | 0,25 | 4,11 | 1,028 |
2. Цена | 0,20 | 4 | 0,80 |
3. Доля рынка | 0,15 | 4,16 | 0,624 |
4. Рентабельность | 0,25 | 5 | 1,25 |
5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 4,15 | 0,622 |
Оценка конкурентной позиции | 4,324 |
Таблица 4
Расчет
конкурентной позиции детская обувь
Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
1. Качество продукции | 0,25 | 4,05 | 1,013 |
2. Цена | 0,20 | 3,55 | 0,71 |
3. Доля рынка | 0,15 | 3,54 | 0,531 |
4. Рентабельность | 0,25 | 2 | 0,5 |
5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 3,02 | 0,453 |
Оценка конкурентной позиции | 3,207 |
Таблица 5
Расчет
конкурентной позиции домашней обуви
Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
1. Качество продукции | 0,30 | 3,07 | 0,921 |
2. Цена | 0,25 | 1,75 | 0,438 |
3. Доля рынка | 0,10 | 2,12 | 0,212 |
4. Рентабельность | 0,20 | 2 | 0,40 |
5. Маркетинговые расходы | 0,15 | 2,24 | 0,336 |
Оценка конкурентной позиции | 2,307 |
После
того как получены оценка привлекательности
отрасли и оценка конкурентной позиции
каждой СЕБ, строится матрица позиционирования
СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная
позиция, а по вертикали привлекательность
отрасли. Каждая из осей разбивается на
три равные части, характеризующие степень
привлекательности отрасли (высокая, средняя,
низкая) и состояние конкурентной позиции
(хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы
выделяется девять квадратов, попадание
в которые при позиционировании СЕБ (продуктов)
указывает на то, какое место в стратегии
фирмы должно им отводиться в будущем
(рисунок 1).
Конкурентная позиция | |||||
Привлекательность
отрасли |
Хорошая | Средняя | Плохая |
5 3,666 2,333 1 | |
Высокая | Успех 1 | Успех 2 | Вопросительный знак | ||
Средняя | Успех 3 | Средний бизнес | Поражение | ||
Низкая | Доходный бизнес | Поражение | Поражение | ||
5 3,666 2,333 1 |
Рис. 1. Матрица
«Привлекательность отрасли – конкурентная
позиция»
На основании проведенных расчетов получены следующие результаты:
Для позиции, которая условно названа Успех 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, СООО «Марко» являться безусловным лидером или одним из лидеров на рынке обувных товаров. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации по производству женской и мужской обуви должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций в расширение производства.
Для позиции с условным названием Успех 2 (детская обувь) характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
Домашняя обувь относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:
1)
развитие организации в
2)
выделение организацией своей
ниши на рынке и
3)
если ни 1), ни 2) оказывается невозможно,
то лучше оставить производство
домашней обуви.
ЛИТЕРАТУРА