Влияние внешней среды на принятие управленческих решений

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; производится отбор критериев  выбора оптимального решения; выбор  и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Механизм принятия управленческих решений

1. Общее руководство принятия  решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии  решений.

4. Принятие двусторонних  решений руководителями одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия.

5. Целевые группы и  их роль в принятии решений  (групповое взаимодействие на  равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают  вертикальную взаимосвязь между  уровнями управления, последние  три-горизонтальную связь в координации  принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых  решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен  в свою очередь вышестоящему  руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед  ними, по не наделяются правами и  ответственность, которые имеет  линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает  предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые  обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых  интересы работников представляют профсоюзы.

2) Правила принятия решений  или нормативы, обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами.  В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых  решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление  координации между различными  подразделениями и делятся на  оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем  звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика включает такие  виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и  характера деятельности фирмы, ее отношений  с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила  устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также  размер дивидендов, оплату высших управляющих  и премиальные выплаты, схемы  должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми  средствами фирмы.

3) Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих  решений. В планах определяются  имеющиеся ресурсы, необходимые  для достижения намеченных целей  в рамках конкретного периода.  Планы охватывают деятельность  производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений  осуществляется в рамках своих  планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

 

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного  отделения или стратегического  центра хозяйствования, являющегося  центром прибыли.

Производственное отделение  или СЦХ-это низовой уровень  ответственности в фирме за законченный  цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей  продукции и услуг. Плановыми  показателями для них являются объем  продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается  руководителем производственного  отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимаются решение, которое  становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного  отделения. По итогам оценки принимаются  решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О  любых существенных отклонениях  от плана руководство производственного  отделения обязано информировать  высшее руководство фирмы, которое  может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

4) Принятие двусторонних  решений руководителями одного  уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими  общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках  утвержденных правил и планов.

Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых, изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

5) Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия  и принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной  деятельности для достижения  установленных целей. Целевые  группы могут создаваться на  временной или на постоянной  основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных  подразделений и специализированных  производственных отделений. Во  главе группы, создаваемой иногда  в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать  решения без согласования с  высшим руководством фирмы или  общим руководителем. Вместе с  тем члены группы продолжают  находиться в подчинении у  своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих  горизонтальных механизмов, руководителю  проекта предоставляются линейные  права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных  подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более  сложных проблем.

 

 

 

 

 

 

1.4 Влияние факторов  внешней среды на разработку и реализацию управленческих решений.

Для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие внешних сил и  принимать меры к нейтрализации  отрицательного воздействия внешней  среды на организацию.

От руководства зависит  выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы  внешней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

 Макроокруженue включает  факторы, оказывающие опосредованное  влияние на организацию. К ним  относятся экономические условия,  политика, право, социокультурные,  технологические, природно-географические  факторы.

Для принятия успешного и  единственно верного решения, менеджер должен проанализировать все факторы  внешней среды воздействующие на организацию. После анализа руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В ходе исследования мы установили что:

Внешняя среда организации  является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы  определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углублённое представление как  о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в  ней организацией.