Власть, авторитет и влияние на примере исторической личности

 

 

 

 

 

Петр I

 

Правление Петра 1-го было одним  из самых знаменательных событий  в истории России. Масштабы и стремительность, с которыми проводились петровские реформы, не имели схожести не только в российской, но и в европейской  истории. Удивляет не только то, что  все преобразования проводились  в экстремальных внешнеполитических условиях, но и личность самого правителя. Петр I смог уловить основные европейские  тенденции 17 века, и взявшись за их развитие, как бы «пришпорил» страну. За достаточно короткий исторический промежуток времени, правление  Петра I смогло вывести  Россию на новый уровень развития. Он сделал Россию великой европейской  державой, которая не уступала по своей  военной силе и развитию промышленности другим прогрессирующим странам  Европы. Петр внедрил в страну тенденции  и достижения культуры запада, получил  выход к Балтийскому морю, что  было не под силу предыдущим государям. Благодаря Петру, Россия вырвалась  из отсталости и изолированности, стала  доминирующей страной на Востоке  и Севере.

Петр I – одна из самых  мощных фигур в истории России. Император, создавший регулярную армию, поощрявший науки и искусства, изменивший культуру огромного государства. Военачальник, который смог осуществить то, что  не удалось Иоанну IV – не только занять «ливонские вотчины», но и удержать их, органически присоединить к России. Рассказывать о том, что сделал и  чего добился Петр I для России, можно  долго. Но – каким бы он был руководителем  на современном предприятии? Вот  вопрос, который заинтересовал как-то меня, и результаты размышлений на эту тему я предлагаю вашему вниманию.   Если рассматривать время царствования Петра I, то становится очевидным: Петр фактически был антикризисным управляющим (с точки зрения бизнес-терминов). Государство было сырьевым придатком западных держав, промышленность как таковая находилась в зачаточном состоянии (да еще неизвестно, развился ли бы этот «зародыш» во что-то жизнеспособное), из всех наук прекрасно, правда односторонне, развивалось богословие, остальные же считались «греховным соблазном»… Я лично считаю, что Россия, безусловно, превосходила в те времена Запад в одном отношении: наличие бань. Баня – великое изобретение, помогающее сохранить и восстановить здоровье. Но, к сожалению, одними банями сыт не будешь. В таком виде Петр принял Россию под свою державную руку: банно-молящуюся. Мне приходилось читать работы, в которых утверждается, что Алексей Михайлович был куда как более великим царем, чем его сын. И Россия тихо, неторопливо, без глобальных потрясений шла по некоему особому пути развития, органически вплетающемуся в русский менталитет, сохраняющему пасторальность и не разрушающему исконные русские ценности. Оно-то да, Россия развивалась, и направление развития было многообещающим. Но вот стали бы дожидаться на том же Западе момента, когда Россия, в своем плавном шествии к величию, этого величия достигнет? Думается – вряд ли. Тем более, что Россия – это не только «ценный мех», это – богатейшие территории, на которые всегда окружение поглядывало завистливым взглядом и пыталось протянуть загребущие ручки. Так что кризис встретил Петра в самом начале царствования. И нужно заметить, что Петр блестяще с этим кризисом боролся. Один кризис следовал за другим, война за войной, казни за стрижками бород, ссылки за казнями… И за период владычества Петра (мгновение – по масштабам исторической протяженности) лапотная сырьевая «провинция» стала великой страной. Но… Многие методы, оправдывающие себя, дающие прекрасные результаты для преодоления кризисной ситуации, оказываются практически бесполезны или даже вредны в «мирное» время.

 

 

2.2 Сравнительный  анализ практического применения  профессиональных характеристик  и способностей различных исторических  личностей.

 

Великого полководца, военного гения подвело отсутствие маркетингового комплекса, который является основой  стратегического планирования. Бизнес – это та же война. Идя по пути Наполеона, руководствуясь лишь зовом  своего бизнес-гения, руководитель может создать успешную компанию. Вот только успех ее будет недолговечен. Для постоянного успеха бизнес требует такого же тщательного стратегического планирования, как и военные действия. Необходимо постоянное исследование потенциальных возможностей рынка, оценка покупательского спроса, изучение уровня конкуренции и каждого из конкурентов в отдельности. Не обойтись без рекламной кампании и прогнозирования реакции потребителей на товар. В 1812 году в России за счет пожертвований строились крейсеры – война, к которой готовилось государство, была популярной. Рекламная кампания всячески подогревала эту популярность. Через пять лет солдаты бросали оружие и массово дезертировали – в это время рекламная кампания была уже иной, и война перестала «пользоваться спросом». Аксиома как войны, так и бизнеса: нет рекламы – нет спроса на товар (или на войну). Первое, что оценивает военачальник – разведданные, которые позволяют ему выстроить план сражения. Наполеон не смог опрокинуть знаменитые Багратионовы флеши по чистому недоразумению, ведь у русских солдат практически не осталось боеприпасов. Но Наполеон, не зная об этом (недостаток разведданных), отвел войска. А ведь у него был резерв – личная гвардия, которая могла бы повернуть ход сражения. Это – классический пример неверной оценки конкурента. Если предприятие вынуждено работать в условиях жесткой конкуренции, то подобная «наполеоновская» оценка чревата весьма неприятными последствиями – тоже «наполеоновскими». В случае борьбы за рынок сбыта, когда конкуренты начинают понижать цены, чтобы вытеснить предприятие за пределы рыночного сегмента, главное – продержаться дольше, дождаться, когда силы (и средства) конкурентов иссякнут. Действуя так, как Наполеон под Бородино, можно отступить в тот момент, когда победа уже, можно сказать, в кармане. Достаточно в нужный момент рискнуть еще некоторой суммой, заинтересовать инвестора, взять кредит в банке – и отступать придется уже конкурентам. Основное тут – не промахнуться в оценке «вражеской армии». Комплексная маркетинговая программа поможет верно оценить способности и качества конкурентов, а такая оценка – 90% выигранного сражения. Такая программа включает в себя товарную, ценовую и сбытовую политику, а также сервисное обслуживание. То есть все, что требуется для стратегического планирования. Кто знает, возможно, окажись рядом с Наполеоном хороший маркетолог, и мы все бы сейчас говорили по-французски.

У Петра I было все несколько иначе:

• Выбор Петром соратников и сподвижников, людей, которые помогали ему в борьбе с кризисами, занимали ключевые посты в империи. Основная проблема была в том, что все они были преданы государю – вполне искренне, причем! Но – государю, лично Петру I, а вовсе не интересам государства. Отсюда и казнокрадство, и дрязги, и «крысиные гонки» в борьбе за лишний кусочек власти. Меншиков, воруя миллионы, считал, что «мин херц» простит, а до интересов России ему дела было мало, главное – соблюсти интересы царя. Как хорошо было сказано в романе А. Толстого: «Денщиком ты был, денщиком и остался». Подобный выбор соратников современным руководителем может привести предприятие к катастрофе, как только минует кризисный период. Или предприятие будет следовать от кризиса к кризису, в постоянной лихорадке. Заместители директора смотрят исключительно ему в рот, самым главным представляется не соблюсти интересы дела, а – угодить начальству. Угождение же может принимать разнообразные формы, но очень редко выражается в организации, к примеру, мозгового штурма, чтобы отыскать наилучшее решение какого-либо вопроса. Главное ведь – не решить вопрос, а дождаться, когда этот вопрос будет решен начальником, а уж потом броситься исполнять «высочайшее повеление».
• Отсутствие специализации. «Сам Петр и в значительной степени его администрация принадлежали к числу людей весьма деятельных. Но пользы специализации и разделения труда в должной мере еще не осознавали. Поэтому одни и те же лица перебрасывались то на одно, то на совершенно иное дело, о котором данное лицо, может быть, и понятия-то до сих пор не имело» (А. Кузьмин, «Татищев»). Результатом перебросок бывало обычно то, что человек не успевал даже разобраться толком в том, что ему поручено, только начинал входить в курс дела, решения, а его уже отправляли с новым заданием в совершенно другое место. И все нужно было начинать сначала. А на его место приходил такой же неспециалист, зато «верный человек». Представьте эту методику в современном предприятии. Все знают понемногу обо всем, но настоящих специалистов нет. Все занимаются всем подряд, и никто не знает точно – чем займется завтра. Спрашивается, зачем стараться сегодня, выполняя задание, которое на следующий день будет уже никому не интересно? Деятельность предприятия в таких условиях напоминает известную попытку перевезти груз тремя животными. Все тянут из последних сил, но воз с места не двигается. А у конкурентов работают специалисты, которые уже составили компетентную команду. И команда эта тащит свой воз в строго определенном направлении. Вопрос: кто выиграет гонку? Вот в том-то и дело…
• Оплата труда. Вот первопричина множества кризисов на предприятиях. Если труд не оплачивается – кто будет трудиться? Альтруисты, конечно, попадаются, но даже им нужно периодически питаться. Оклады при Петре назначались. Но выплата денег была катастрофически нерегулярной. Кроме того, жалованье назначалось «за должность и звание», но не за труд. То есть, при низком звании нечего было и думать о приличном заработке – даже если выполнялся огромный объем работ. Хорошо, если начальство заметило и оценило старания сотрудника. Тогда – премия, повышение в должности, следующее звание. А если не заметило? В результате начинается элементарное воровство. Оно, конечно, плохо, но ведь жить-то как-то надо! Нерегулярность и необязательность в выплате жалованья ведет к поощрению хищений. То, что должен, но не платит работодатель, работник считает вправе взять сам.
• Приглашение специалистов со стороны. Действие оправданное в некоторых случаях. Если нет своих – нужно приглашать чужих. Беда в том, что при Петре широко распространилась практика руководства «чужих» «своими». При этом далеко не все «приглашенные» были действительно специалистами. Не все из них старались для государства – государство-то чужое! А жалованье им назначалось непропорционально большое по сравнению с «доморощенными специалистами». Такая практика на современном предприятии порочна. Неравноправие по признаку «иностранности», преклонение перед «привозным товаром» может привести лишь к охлаждению энтузиазма «своих». Что, кстати, не означает, что специалистов со стороны вообще приглашать не следует. Следует. С осторожностью, учитывая плюсы и минусы такого приглашения. Зачастую дешевле подучить своего.
• Система наказаний и поощрений. К сожалению, в данном пункте Петр был пристрастен. За одну и ту же провинность Меншикову помахали пальчиком перед носом, а Шафирова отправили на эшафот. Подобное весьма характерно при самодержавном правлении, когда властвует Личность, а не Закон. Для современного предприятия доминирование личности над законом (к примеру, над правилами трудового распорядка) является верным путем к убыткам. Петр I был настолько яркой личностью, что все его плюсы и минусы явственно видны, что позволяет учитывать его опыт правления и при руководстве современным предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Изменения и развитие бизнеса происходят все активнее. Давно прошло время использования так называемой "матрешечной" модели, которая предполагала, что функции у менеджера одинаковые вне зависимости от того, какое положение он занимает в организации. Поэтому теперь менеджерам низшего звена необходимы навыки предпринимательства, от менеджеров среднего звена – способности к организационному развитию, а от управленцев высшего звена – стратегическое видение.

В современном мире бизнеса  лидер должен уметь использовать на практике различные стили управления, и умело владеть техникой контроля эмоционального интеллекта, предполагающей как хорошее знание самого себя, так и умение управления своими эмоциями, показывая высокую социальную компетентность. Без способностей социализироваться, общаться с подчиненными, управлять конфликтами, а также решать конфликтные вопросы, добиться успеха в современных организациях просто невозможно.

Способность управлять знаниями в наши дни – это не просто призыв, без этого невозможно индивидуальное и организационное обучение, оно проходит очень медленно и малоэффективно. Выбираю профессию менеджера, эти люди "обрекают" себя на пожизненное обучение, и если вдруг появиться ощущение, что ты уже все познал , то это тревожный сигнал. Довольно таки часто оказывается востребованным такая способность, как управление парадоксами, т.е. способность отличать проблемы, у которых только одно  оптимальное решение от ситуаций, где необходимо, не останавливаясь ни на секунду, выбирать между двумя крайностями.

Исследовав и проанализировав  деятельность таких исторических личностей, как Наполеон Бонапарт и Петр I, пришел к выводу, что менеджер должен иметь необходимые знания, а также опыт управления.

Но, как видно на этих примерах, недостаточно знать только теорию и практику управления, недостаточно изучать все современные методы разработки или принятия управленческих решений, и при этом очень мало уделять внимания своему положению в коллективе организации. Для того, чтобы уметь управлять действиями подчиненных эффективно,  современный менеджер просто обязан сочетать в себе все те качества, которые так необходимы настоящему профессионалу, если же их нет, то необходимо постоянно развиваться, совершенствоваться, чтобы быть на высшем уровне.  Менеджер должен  применять все властные полномочия, которые у него имеются, но при этом не подавлять ими остальных членов коллектива,  доказывая, что именно он достоин этих полномочий, демонстрируя их умелое использование для достижения поставленных целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1. Кузнецов В. И. Основы менеджмента
2. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма
3. Семечкин Н.И. Социальная психология: Учебник для вузов. 2005.
4. Соснин В.А. Социальная психология: Учебник. 2003
5. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учебник. 2002.
6. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. 2003.
7. http://banopart-napoleon.com/
8. http://bonaparti.ru/index.php
9. Карамзин Н. М. История государства Российского

¹  Кузнецов В.И. Основы менеджмента, глава 5, стр. 84

² Кузнецов В. И. Основы Менеджмента, глава 5, пункт 1, стр. 86

³  Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма, глава 6, пункт 3, страница 122

⁴ Кабушкин В. И. Менеджмент туризма, глава 6, пункт 3, стр. 127