Вклад А. Файоля в развитие идей менеджмента. Дайте характеристику японской модели менеджмента

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Файоль отмечал, что применение принципов на практике – это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».

Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так:

В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно.

Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный трактат по искусству управления государством, в котором Файоль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуации. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер.

Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются но мере приобретения им опыта.

Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной.

2. Возможно, лучше всех вклад Фаиоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: «Уникальный характер работы Фаиоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф.У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиции. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо». 
   Дайте характеристику японской модели менеджмента

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

 Известно, что поведение  человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других  ставят социальные потребности (принадлежность  к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

 Японцы преклоняются  перед трудом. Их часто называют  «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

 Японская мод ель  менеджмента ориентирована на  «социального человека», концепция  которого была выдвинута возникшей  в США «школой человеческих  отношений», пришедшей на смену  тейлоризму, который во главу  угла ставил материальные запросы  и стимулы «экономического человека».

 «Социальный человек»  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам  относится заработная плата, условия  труда, стиль руководства, межличностные  отношения между работниками. Мотивами  к труду являются трудовые  успехи работника, признание его  заслуг, служебный рост, профессиональное  совершенство, степень делегируемой  ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к  понятию «социальный человек»  является более гибким по сравнению  с американцами.

 Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются  к ней. В отличие от работников  других стран, японцы не стремятся  к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их  точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

 До развития в Японии  капиталистического способа производства  ей было присуще уравнительное  вознаграждение за труд, возникшее  в сельской общине и оставившее  глубокий след в японском национальном  характере. Становление машинного  производства потребовало разработки  системы мотивации труда с  учетом сложившегося стремления  работников к уравниловке и  личного вклада каждого из  них. Выход был найден в разработке  системы оплаты труда работников  по выслуге лет. При принятии  работников на работу им устанавливается  одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

 Сильнейшим средством  мотивации в Японии является  «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше  личных интересов отдельных работников.

 Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие  и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе  различаются по возрасту, стажу  работы и опыту. Младшие в группе  безоговорочно воспринимают авторитет  старших, оказывают им знаки внимания  и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели  и задачи фирмы. Работая на  цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу  и на себя. Каждый работник  ощущает себя частью фирмы. Знакомясь  с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда»  и др. Этим японцы отличаются  от американцев, которые такую  форму представления используют  только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях  они прежде всего называют свое имя.

 Японцы, высоко ценящие  групповые отношения, особенно внимательно  отслеживают свое положение в  группе. Они чутко реагируют на  изменение места каждого человека  в группе и стараются не  переступать очерченные для каждого  из них границы.

 Для крупных японских  фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится  к следующему: каждый год в  начале апреля (после окончания  учебного года) фирмы заполняют  имеющиеся вакансии выпускниками  школ и университетов, которые  после адаптации и обучения  приступают к непосредственному  выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам  занятость не только до их  выхода на пенсию в 55 лет (а  в некоторых фирмах в 60 лет), но  и в случае спада производства  и возникновения других непредвиденных  обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

 Система «пожизненного  найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели  приобретают верных и преданных  работников, готовых трудиться на  благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые  фирмой, испытывают чувство глубокого  удовлетворения от того, что получили  признание их способности, образование  и уровень /подготовки. У работника  появляются чувства стабильности  своего положения в жизни, уверенности  в завтрашнем дне. К нанявшей  их фирме работники проникаются  чувствами благодарности, преданности  и привязанности. На протяжении  всего времени работы на фирме  работники чувствуют себя ее  должниками. . В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

 В последнее время  Япония испытывает демографические  трудности, непосредственно затронувшие  систему «пожизненного найма». Это  находит свое выражение в старении  населения, в увеличении количества  людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно  выросла средняя продолжительность  жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин  она составляла 50 лет, то в 1983 г. —  уже 74 года.

 Сложившееся положение  заставляет руководителей фирм  осуществлять мероприятия, направленные  на модернизацию системы «пожизненного  найма». Среди этих мер — увольнение  или предложение ухода на пенсию  работников, еще не достигших  пенсионного возраста. Выданных  выходных пособий надолго не  хватает, и уволенные работники  вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

 Система «пожизненного  найма» тесно переплетается с  системой оплаты за труд «по  выслуге лет». Сущность этой системы  состоит в том, что размер заработной  платы непосредственно зависит  от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда  вытекает из характерного для  японского общества уважения  к старшим:

 «Старшего надо уважать».

 На величину заработной  платы в Японии влияет большое  число разнообразных факторов. В  укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы  входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза  в год — в июне и декабре).