Виды внутриличностных конфликтов

КОНФЛИКТЫ ТИПА «ГРУППА–ГРУППА»

Конфликты типа «группа–группа» называют еще межгрупповыми. Основные причины межгрупповых конфликтов близки к источникам конфликтов «личность–группа» (причины групп 5–9). К ним можно добавить групповую борьбу за статус, хотя подобный мотив присутствует и при межличностных конфликтах. Конфликт борьбы за статус возникает, если одна группа пытается улучшить свое положение, а другая группа усматривает в ее действиях угрозу своему месту в статусной иерархии. Группа также может посчитать, что к ней относятся несправедливо в сравнении с другой группой, которая имеет равный статус с точки зрения вознаграждений, распределения должностей, условий труда, привилегий и других статусных символов.  
 
Типичная ситуация межгруппового конфликта возникает при работе распределительных центров организации, когда продукция реализуется и через оптовые, и через розничные сети в условиях дефицита определенного товара. Даже при составленном регламенте отпуска продукции со склада в силу начинают вступать личные договоренности, возникают непонятные обязательства и обещания, что приводит запасы, хранящиеся на складе распределительного центра, в состояние неопределенности.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНФЛИКТ

Любая организация  состоит из множества групп (как  формальных, так и неформальных), между которыми могут происходить  конфликты. Основными причинами их возникновения на уровне организации являются:

• несовершенство организационной структуры, препятствующей реализации организацией или подразделениями декларированной миссии (группа 10);
• функциональная несбалансированность, при которой функции одного из подразделений приобретают необоснованное доминирующее положение (группа 11).

 
 
Причины групп 10 и 11 приводят к ряду конфликтов на уровне организаций: структурному, функциональному конфликту, конфликту  между линейным и штабным персоналом и между формальной и неформальной организацией. Структурный конфликт возможен в любой организации, и обнаружить его довольно сложно. Формальная структура организации не всегда полно отражает распределение властных полномочий. Например, при наличии нескольких заместителей генерального директора из структурной схемы может быть неясно, кто из них является первым, то есть стоит во властной иерархии выше других заместителей.  
 
Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение. На практике довольно часто встречается ситуация, в которой структурный и функциональный конфликты взаимосвязаны между собой. Например, крупная организация создает дочернюю транспортную компанию для осуществления перевозок собственной продукции. В соответствии с уставными документами эта транспортная компания имеет право на осуществление коммерческой деятельности путем выполнения заказов сторонних клиентов. Однако для учредителя перевозки осуществляются по льготной цене или, что гораздо хуже, на условиях наличного взаиморасчета. Налицо структурный и функциональные конфликты: постепенно транспортная компания будет сосредотачивать свою деятельность на зарабатывании средств на сторонних клиентах, конфликтуя с основной организацией.  
 
Подобные конфликты разрешаются жестко и не всегда с пользой для дела: либо руководство транспортной компании увольняют и нанимают новый директорат (и ситуация может повториться), либо эта компания уходит, уводя за собой часть бизнеса. Гораздо больший эффект дает следующая схема решения конфликта: общие условия для всех, обеспечение прозрачности деятельности транспортной компании, совместное участие в прибыли согласно учредительным документам.  
 
Конфликт между линейным и штабным персоналом происходит в тех случаях, когда штабной персонал не обладает реальной властью над линейным (причины групп 5, 10 и 11). Кроме того, к конфликту может привести определенный сбой в информационных коммуникациях (группа 7). В этом случае каждое действие руководителей может рассматриваться всеми сотрудниками через призму конфликта. Даже при полной объективности руководителей подчиненные будут видеть происки по отношению к себе, и нехватка информации будет с лихвой компенсирована домыслами преимущественно негативного характера.  
 
Важно отметить, что повышение уровня решаемых в сфере управления задач приводит к значительному снижению количества межличностных конфликтов. Современные подходы к управленческим процессам предполагают максимальную демократизацию корпоративных и межличностных отношений. Разрешение организационных конфликтов с участием логистов во многом зависит от корпоративной культуры организации, и, надо признать, в этой области за последнее десятилетие сделан огромный шаг вперед. Облик завсклада, гоняющего грязных полупьяных грузчиков, постепенно уходит в прошлое. Перед современными менеджерами по логистике стоят задачи иного рода.