Управление затратами на персонал организации

Также для определения лимитов и нормативов можно использовать оценки экспертов. Для этого метода важны правильный выбор «конфликтующих» экспертов и применение специальных методик согласования точек зрения различных экспертов, например дельфийской методики (метод прогнозирования затрат на персонал, основанный на суждениях и оценке).

Таким образом, можно отметить, что менеджмент затрат на персонал на предприятии ООО «Сталт» нуждается в оптимизации, с учетом статистических данных, опытом прошлых лет и т.д.

На предприятии большое внимание уделяют профессиональному росту сотрудников, выделяются средства на социальные нужды, предпринимаются меры для социальной поддержки.

Используя приведенные выше методики расчета затрат на персонал и статистические данные предприятия ООО «Сталт», можно рассчитать  затраты на персонал за год с помощью 2 формул: ПЗ(п) = С(п) – ( М(з)+А(о)+Пр ) ; З(п) = З(р)+О(с)+П(п).

Затраты на оплату труда можно представить как фонд заработной платы, запланированный на год и составляющий 2 млн. 200 тысяч рублей, отчисления на социальные нужды составляют примерно 750 тысяч рублей, прочие затраты на персонал  - 300 тысяч рублей.19

З(п) = З(р)+О(с)+П(п) = 2200000+750000+300000 = 3250000

Для наглядности расчетов определим усредненные затраты на персонал Ср(п) в расчете на одного сотрудника за год (численность предприятия ООО «Сталт» в октябре 2009 года составила 45 человек). В итоге получим: Ср(п) = 77200 рублей в среднем на одного работника в год.

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что менеджмент предприятия не всегда рационально расходует средства на персонал, поскольку по данным таблицы 3 средняя выработка продукции на 1 сотрудника на 2009 запланирована в размере 82669 рублей. И в условиях экономического кризиса предприятие не сможет нести такие затраты. 

 

2.3. Мероприятия по снижению затрат  на персонал, не снижая эффективность  деятельности

Перед предприятием возникла проблема – необходимо оптимизировать расходы на персонал.

В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом.

Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы (высокая стоимость расходов на персонал). Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений для последующей оптимизации расходов.20

Можно выделить три метода оптимизации расходов.

Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение.

В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности.

Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция — ответственный» для проблемной области.

Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов:

- централизация и децентрализация функций;

- устранение дублирования выполнения функций;

- выявление провалов в функциональной матрице.

При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник).

Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов.

Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов.

Выбор правильной стратегии проведения изменений — залог успешности их проведения.

Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности?

Предполагается, что для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда нужно разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения. Тогда перед менеджментом стоит технически сложная задача — определить варианты критериев (что и как измеряется) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения.

Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой.

Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии — это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании. 21

Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства), которая подразумевает системный метод воздействия на управленческие «рычаги» предприятия. При таком воздействии (вмешательстве) изменения в работе персонала проходят более быстро с наименьшими последствиями для всей деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

По результатам Международного исследования бизнеса, которое ежегодно проводится международной организацией Грант Торнтон Интернешнл, в мире по сравнению с прошлым годом расходы на персонал значительно увеличились у 63% респондентов. Самое большое количество предпринимателей, чьи расходы на персонал резко увеличились за предыдущий год, в Китае (91%), Ботсване (86%), Индии (85%) и Турции (83%). В России на увеличение расходов на персонал указали 68% предпринимателей.

Внимание бизнеса теперь в большей степени, чем год назад сконцентрировано на вопросах привлечения и удержания персонала – на это указали в среднем в мире 59% респондентов. Если сравнивать пострановые показатели, то и в этом вопросе лидируют страны с развивающейся экономикой: на первом месте по количеству респондентов, чье внимание в основном сосредоточено на вопросах рекрутинга, во Вьетнаме (84%) и в Китае (81%). В России этому вопросу стали уделять возросшее внимание 61% предпринимателей (в 2005 году такой ответ был дан только 37% российских бизнесменов).

Привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В настоящее время в российской практике управления персоналом организации кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующего экономического обоснования. Наиболее существенными

причинами такой ситуации являются следующие:

- отсутствие у работодателя  систематизированного представления о механизме управления затратами на персонал;

- отождествление понятий «управление  персоналом» и «управление затратами на персонал»: в практике управления персоналом современной промышленной компании управление затратами на персонал не выделяется как самостоятельная функция управления персоналом;

- игнорирование специфики затрат на персонал, которые рассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг;

- неготовность структурных подразделений  и должностных лиц, принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединить характеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.

В ходе выполнения работы были исследованы такие аспекты управления затратами на персонал как виды затрат, их состав и содержание, методики расчета затрат, оценка управления затратами на персонал на примере предприятия ООО «Сталт».

Таким образом, в данной работе было проведено исследование менеджмента затрат на персонал, специфики затрат на персонал, их теоретических и практических составляющих, проведен последовательный анализ процессов, связанных с расходами на персонал.

В ходе выполнения работы и проведения исследований были достигнуты цели и задачи данной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Гейц И.В., Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007.

2. HR-портал // Сообщество профессионалов //   http://www.hr-portal.ru/node/27372

3. Интернет - конференция «Управление затратами на персонал», 2008 //  Работа с персоналом //   http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

4. Филина Ф.Н., Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009

6. Абалкин Л.И., Назревшие перемены // Вопросы экономики, №6 2003

7. Пригожин А.И., Методы развития организаций //  «Обозреватель», 2006 - №8

8. Квитковская П., Филина Ф., Оценка затрат на персонал организации  // Российский бухгалтер, №2

9. Стенли Л. Брю, Кэмпбелл Р. Макконел, Принципы, проблемы и политика в управлении организацией // Экономикс, издание на русском языке // Республика, 2008, № 3

10. Бухалков М.И., Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. (Высшее образование)

11. Блинов А.О., Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов.  М., 2004.

12. Устав предприятия ООО «Сталт».

13. Сборник документации ООО «Сталт».

14. Техническая документация ООО «Сталт».

15. Финансовая документация ООО  «Сталт».

16. Мальцев С., Расчет оптимальной численности персонала // Управление производством, №1  2009

1 Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера №5, 2007. с.22-28.

2 HR-портал // Сообщество профессионалов // Электронный ресурс// Режим доступа:  http://www.hr-portal.ru/node/27372

3Интернет - конференция «Управление затратами на персонал», 2008 //  Работа с персоналом // Режим доступа:   http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

4 Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.14-15

5Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. С. 485

 

6 Абалкин, Л.И. Назревшие перемены // Вопросы экономики. – 2003 – №6 – с.4

 

7 Пригожин А.И. Методы развития организаций //  «Обозреватель», 2006 - №8 – с.15

 

8 Квитковская П., Филина Ф. Оценка затрат на персонал организации  // Российский бухгалтер, №2 2009 С.21-24

9 Стенли Л. Брю, Кэмпбелл Р. Макконел, Принципы, проблемы и политика в управлении организацией // «Экономикс», издание на русском языке // Изд. «Республика», 2008, № 3 – С. 27

10 Филина Ф.Н. Оценка затрат на персонал организации // Российский бухгалтер, №11 2007, С.23-24

11 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . – М.: ИНФРА-М, 2005. – 386 с. (Высшее образование)

12 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . – М.: ИНФРА-М, 2005. – 386 с. (Высшее образование)

13 Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие для экономических колледжей и вузов.  М., 2004.

14 Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . – М.: ИНФРА-М, 2005. – 386 с. (Высшее образование)

15 Устав предприятия ООО «Сталт»

16 Сборник документации ООО «Сталт»

17 Техническая документация ООО «Сталт»