Управление социальными процессами

    Для того чтобы правильно произвести расстановку кадров, необходимо знать  не только количество полученных выборов  тем или другим человеком, но и  взаимность выборов.

    Еще А. Макаренко сравнивал производственный коллектив с живым организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет  обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать. Постоянное получение впечатлений  или, иными словами, информации –  это одна из существенных потребностей человека. Как показывают исследования, для удовлетворения потребности  в информации человек, порой бессознательно, выбирает для общения того, кто  может быть ее источником. Я.Коломинский предложил студентам одного из вузов написать короткое сочинение на тему: "Что такое интересный человек?". Вот только два извлечения из сочинений:

    "Это  человек, с которым интересно  побеседовать о разных вопросах, не только о тех, которыми  он занимается непосредственно.  Вовсе не интересен человек,  который постоянно говорит о  проблемах своей работы".

    "Этот  человек обладает такими качествами, которые во многом отличают  его от меня. Его знания в  каких-то определенных областях  гораздо шире и глубже, чем  мои, а, быть может, он знает  то, чего я не знаю. Но быть  противоположностью он не должен, что-то должно роднить меня  с ним".

    В этих отрывках отчетливо прослеживается интерес к внутреннему миру другого  человека, поиску в нем интеллектуальных и нравственных начал, т.е. к его  душевному богатству.

    Необходимо  также помнить, что через определенный промежуток времени у людей, потерявших возможность постоянно пополнять  знания, наступает "информационное истощение". Особенно четко это  проявляется в условиях географической или экспериментальной групповой  изоляции. Примером может служить  зимовка Ф. Нансена и Ф. Иогансена в небольшой хижине на Земле Франца-Иосифа в 1896-1897 гг. Об этом периоде Ф. Нансен писал: "Все темы бесед были нами давным-давно исчерпаны, не оставалось почти никаких, имеющих сколько-нибудь общий интерес мыслей, которыми бы мы уже не обменивались". Ф. Нансен в лекции, прочитанной им в г.Эдинбурге под названием "То, о чем мы не пишем в книгах", рассказывал, что самым тяжелым для них был не холод и голод, а общение друг с другом. Бывшие друзья стали так раздражать друг друга, что почти перестали разговаривать и общались чрезвычайно редко, иногда раз в неделю. Да и сами эти общения носили сугубо официальный характер.

    Этот  момент необходимо учитывать и в  практике управления коллективом. Исследования показывают, что наряду с правильной организацией труда и решением технических  задач большое внимание следует  уделять расстановке людей по рабочим местам. Если в коллективе возникают трения между людьми, работающими  на совместных операциях, то на это  должны чутко реагировать бригадир или начальник смены; причем перемещение  с одного рабочего места на другое следует делать очень тактично, чтобы  человек и не знал истинной причины  его перевода. Это не унижает его  достоинства и в то же время  оздоровляет обстановку в коллективе.

    Неформальные  группы и феномен лидерства.

    Не  секрет, что широта интересов людей  в коллективе выходит за рамки  производственных задач. Потребность  человека в общении, взаимной симпатии и других отношениях с коллегами  служит почвой, на которой внутри производственного  коллектива, насчитывающего 20 – 30 человек, неизбежно возникают неформальные малые группы из 2 – 3, реже 7 – 8 человек. Члены неформальной группы стремятся  к тесным личным контактам не только на производстве, но и в нерабочее  время, при этом они сохраняют  некоторый психологический барьер по отношению к другим лицам. Одно из ярких описаний структуры таких  неформальных групп в экспедиционных условиях мы находим у Ю. Сенкевича.

    На  папирусном судне "Ра" во время  плавания через Атлантический океан  выделились три неформальные группы. В первую вошли Карло Маури, Абдулла Джибрин и Тур Хейердал. Вторую устойчивую группу образовали Норман Бейкер и Тур Хейердал. В третью вошли Сантьяго Хеновес, Юрий Сенкевич, Жорж Сериал и Тур Хейердал.

    Рассказывая о своей неформальной группе, Ю. Сенкевич пишет: "Кто знает, с чего мы потянулись друг к другу? Возможно, не последнюю скрипку сыграл возраст: молодость – бесспорная у Жоржа, относительная – у меня, а что касается Сантьяго, то он, несмотря на свои 45 лет, славный парень, именно парень, иначе его не назовешь, экспансивный и деятельный... Мы сдружились за время совместных перетасовок – перегрузок и в свободную минуту старались быть вместе: разляжемся на крыше хижины или на носу и беседуем, и шутим наперебой". Стоит обратить внимание на то, что в каждую из групп входил Тур Хейердал – командир экипажа.

    В социальной психологии под лидерством в малых группах понимается деятельность человека, ведущего группу к достижению цели, взаимодействующего с другими  ее членами. К характеристике самого понятия "лидер" при групповой  деятельности можно отнести следующие  обстоятельства: во-первых, он не выдвигается  формально на соответствующий пост, а занимает руководящую позицию  с открытого или скрытого согласия группы, во-вторых, с его личностью  идентифицируется система принимаемых  группой норм и ценностей; в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую  роль в условиях не только специфической, но и всегда достаточно значимой для  жизненности группы ситуации.

    Естественно, что для выдвижения на роль лидера человек должен обладать определенной совокупностью личностных качеств, в частности достаточно высоким  уровнем инициативы и активности, опытом и навыками организаторской  деятельности, заинтересованностью  в делах группы и, наконец, достаточной  общительностью и личной привлекательностью, высоким уровнем авторитета в  группе.

    Выявление лидера, как нам представляется, нагляднее всего можно увидеть  в эксперименте на "гомеостате". Этот прибор состоит из трех и более  пультов (по количеству обследуемых). Задача каждого из членов исследуемой группы – установить стрелку индикатора на своем пульте на отметке "нуль". При работе каждый испытуемый, воздействуя  на собственный индикатор, одновременно воздействует и на индикаторы партнеров  по группе. Экспериментатор со своего пульта управления варьирует трудности  решаемых задач. Задача считается выполненной  только в том случае, когда все  испытуемые устанавливают стрелки  на отметке "нуль".

    "Гомеостат"  сконструирован так, что если  при решении легких задач стратегия  группы основывается на однозначных  тактиках испытуемых, то при решении  трудных – эта стратегия не  приводит к успеху. При их решении  кто-либо из испытуемых обязательно  должен отклониться от "естественной" тактики. Такой испытуемый, условно названный лидером, уже не стремится немедленно установить свою стрелку на "нуль", что он делал ранее, а либо выжидает, что она сама передвинется в нужном направлении под влиянием воздействий партнеров, либо, что присуще наиболее активным и целеустремленным испытуемым, невзирая на временный ущерб, намеренно уводит ее от "нуля". Этот испытуемый, действуя как бы против своих интересов, постепенно уменьшает амплитуду колебаний всех стрелок, приводя таким образом всю систему в состояние равновесия на заданном уровне (то есть к "нулю" в данных экспериментах).

    Этот  эксперимент по моделированию групповой  деятельности позволяет полнее понять функции лидера не только как более  сообразительного члена экспериментальной  группы, обладающего такими психологическими качествами, как выдержка, способность  быстро и адекватно оценивать  ситуацию, но и умеющего точно координировать действия группы в целом. Эксперимент  показывает также, что сложная групповая  взаимозависимая деятельность не может  быть эффективно выполнена, если в группе не сформировалась необходимая психологическая  структура, регламентирующая строгое  распределение функциональных обязанностей между ее членами – "лидер и  ведомые".

    Существует  большое количество видов деятельности, в каждом из которых может выявиться  свой лидер. Существуют лидеры-организаторы, которые быстро и четко могут  распределить задания, принять решение, осуществить контроль. Для лидеров-инициаторов  свойственна способность выдвигать предложения, проявлять почин, увлекать собственным примером. Для эмоциональных лидеров характерны жизнерадостность, оптимизм, чувство юмора. Они обычно поддерживают "мажорное настроение" в группе.

    Поэтому каждый руководитель должен стремиться выявить в своем коллективе неформальных лидеров-организаторов и облечь их официальными полномочиями. Ведь чем  выше авторитет формального лидера, тем выше производительность труда  и воспитательный эффект в группе. 

    Динамика  развития коллектива 

    В своем развитии коллектив проходит несколько этапов. Первая стадия –  начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этом этапе  люди присматриваются друг к другу  и к руководителю. Связи между  ними еще слабы и неустойчивы, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты  вследствие недопонимания. Необходимо подчеркнуть, что если на этом этапе  руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться. Направляющей силой, стержнем развития должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для ее решения. Причем значение цели должно быть понятно не только логически, но и "пропущено сквозь сердце". В этом случае ее достижение станет кровным делом каждого члена коллектива.

    Одно  из условий успешного продвижения  к намеченной цели – дисциплина. Вот почему на первой стадии становления  коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что  сам руководитель предъявляет требования к подчиненным и неукоснительно следит за выполнением отданных распоряжений. Поощряя и наказывая подчиненных, он может не советоваться ни с кем, принимая всю ответственность за принятые решения на себя.

    Вторая  стадия характеризуется тем, что  в коллективе почти завершается  изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основании взаимных психологических  притяжений (симпатий), общих интересов  происходит образование микрогрупп. Может образоваться группа с исполнительской психологией. Входящие в нее осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативы не проявляют и стремятся работать не перегружая себя. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбицией и тщеславием. Влияние такой группы снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно скажется на морально-психологическом климате всего коллектива.

    В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников (но ни в коем случае не по принципу верноподданичества!). Психологи давно установили, что если требования исходят от руководителя, то они воспринимаются подчиненными как внешние. Если же их выдвигают и поддерживают свои же товарищи, то коллектив такие требования рассматривает как собственные и они значительно сильнее влияют на личность.

    После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается стремлением как можно больше вопросов ставить на обсуждение коллектива.

    Третья  стадия развития коллектива характеризуется  тем, что в нем постепенно возникает  интеллектуальное, эмоциональное и  волевое единство. Интеллектуальное единство определяется осведомленностью всех членов о возможностях коллектива, взаимопониманием (психологической совместимостью) в процессе деятельности, стремлением находить общий язык, единством мнений.

    Эмоциональное единство отличает атмосфера сопереживания всеми работниками событий, происходящих в коллективе и вне его, забота о судьбе товарищей, проявление чуткости по отношению к ним. Ни один человек в таком коллективе не чувствует себя обособленным и беззащитным, каждый уверен, что он не останется в беде один.

    Единство  воли проявляется в способности  коллектива преодолевать возникающие  трудности, препятствия и доводить дело до конца, а также в способности  каждого подчинять личные интересы общественным.

    Таким образом, на этой стадии в коллективе окончательно утверждаются отношения  товарищеского сотрудничества и  взаимопомощи. Этому особенно способствует общение людей вне производственной сферы, например совместное проведение досуга.

    На  третьей стадии не только руководитель, но и все сотрудники чувствуют  ответственность за деятельность всего  коллектива. На этой стадии руководитель полностью переходит на демократический  стиль управления и, проводя деловые  совещания, старается вместе с сотрудниками находить оптимальные решения производственных и других зада ч. Руководитель начинает действовать не как стоящий над  коллективом, а как равный его  член, наделенный функциями руководства. Если на первой стадии руководитель воспринимается подчиненными как внешняя по отношению  к ним сила, то на третьей стадии он выступает как авторитетный представитель  и выразитель интересов коллектива.