Управление персоналом

КЕІ ДВУЗ «КНЕУ ім. В.Гетьмана»

Єфремова  А.О.,

викладач кафедри  Економіки підприємства

Яппаров Денис Асгатович

студент 4 курса

Управление  персоналом

Актуальность. Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешней среды. Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов, которая требут четкогоуправления.

Постановка  проблемы. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров.Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Нерешенная  часть общей проблемы. В условиях командно-административной системы, ряд невыполненых задач по управлению персоналом и обеспечению нормативних условий его работы рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. В.А. Спивак в своей книге «Основы управления персоналом» приводит принципиальный момент, связанные с применением подхода «Персонал - главное достояние организации»:

- глубокое осознание  руководством организации решающей  роли персонала в обеспечении  процветания фирмы, понимание  руководством социальной сущности  и социальной ответственности  организации, настроенность руководства  на длительный и честный бизнес, т.е. достаточно высокий нравственный потенциал производства;

Цель исследования. Изучить достижения экономической науки и применение зарубежного опыта и национальной практики в управлении персоналом.

Анализ последних исследований и публикаций. Формирование эффективного управления персоналом, исследование его сущности, проблем и перспектив были рассмотрены многими отечественными и зарубежными учеными и экономистами. Различные точки зрения были изложены Г.Вэхтером и В.О.Масловым,[1].

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.Схема недостатков  теории управления персоналом по В.О.Маслову,[1].

Безусловный интерес  представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы. Г.Вэхтер (Германия) отмечает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;
• человек – ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда само понятие “управление человеческими ресурсами” вместо “управление персоналом”);
• функции, связанные с управлением персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов (речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.) ,[3].

Данная точка зрения представляет особый интерес. Следовало  бы добавить, что новая управленческая парадигма призвана также учитывать  растущее влияние глобализации, а, следовательно, межкультурных аспектов менеджмента.

Изложение основного материала исследования. Ученые выделили три основных подхода – экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХ в. – начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода  сложились концепции управления персоналом (в США и Франции под этим часто понимается оперативное управление) и человеческими ресурсам(или стратегическая работа с персоналом). Ряд европейских авторов отождествляет и то, и другое, полагая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к экологии внутри- и межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ в. в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком (а не только работником!) и представления об организации как культурном феномене. Если экономический и органический подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурным)показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой парадигмы заключается  в отходе от технократического мышления, основанного на рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятсяорганизационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п,[2].

Анализ эмпирических исследований, проведенных в Украине и странах Запада, позволяет выделить следующие главные просчеты в управлении персоналом:

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия  постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу или плохо учитывают их взаимосвязь (в странах Запада);

• недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;

• неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации  рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

• игнорирование изменений  в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение кцелям деятельности различных групп и средствам их достижения. В любом обществе можно выделить три основные цели, которые определяют деятельность человека – материальное благополучие, власть, слава; творчество, знания; духовный рост. Средствадостижения названных целей можно разбить также на три группы: любые, в том числе криминальные; законные (в рамках юридических норм); отвечающие религиозным нормам,[3].

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу  и интеграцию.

Можно в этой связи  говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом, что и представлено в виде схемы с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности.

Уровень 1 ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 показывает, что ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 иллюстрирует, что линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”.

Уровень 4 объясняет, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Очень редко практика превышает третий уровень, когда работа с персоналом является задачей линейных руководителей по исправлению недостатков.

Только четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный подход к этому вопросу встречается крайне редко.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри ЕС, между странами объединенной Европы. Если взять два критерия – уровень  стратегической ориентации и степень децентрализации принятия решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Способы управления персоналом в заподно-европейских странах ,[1].

Составлено автором

Что касается неевропейских  стран, то ведущими представителями интегрированного подхода являются Канада и Япония.

Отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях Украины, где в большинстве  случаев кадровая работа рассматривается  как чисто административная и  ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).

Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия. Необходима трансформация  приоритетов ценностей, суть которой  можно выразить словами “главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции”,[2]

Выводы. В ходе определения подходов и основных просчетов в управлени персоналом, которые отвечали бы современным требованиям и способствовали мотивации труда персонала и стабилизации в экономике, были установлены урони управления персоналом (экономический, органический, гуманестический), четыре уровня развития практики управления персоналом и определены главные просчеты в управлении персоналом.В ходе нашего исследования было выявлены наиболие эффективные методы управления персоналом с учетом зарубежного опыта.

 

 

Список литературы:

1.Маслов В.М. Проблемы теории и практики управления: О стратегическом управлении персоналом/ В.М.Маслов - Международный журнал «Проблемы теории и практики управления персоналом», 2002.-№5. - С.99-117.

2.Перетятько  А.В. Разработка эффективной системы управления персоналом/ А.В.Перетятько  - Менеджмент и бизнес «Персонал», 2008.-№1.-С.43-48.

3.Власова Н.  Система организации эффективного  управления персоналом предприятий в условиях рыночной экономики/ Н.А.Власова - Экономика и управление предприятиями «Актуальные проблемы экономики», 2011.-№6. – С.55-59.