Управление персоналом в организации ООО «К2»

• Подход организационной перемены.

При использовании  подхода организационной перемены (или просто — подход перемены) главное  внимание уделяется вопросам, как  заставить организацию реализовать  стратегию, в отличие от ситуации командного подхода, когда менеджер старается не заниматься непосредственно  вопросами реализации стратегии. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят  из того, что стратегия была сформулирована правильно, и их задача — направить  свое предприятие на достижение новых  целей. Решение этой задачи, как правило, тесно связано с поведенческим  фактором и включает в себя такое  мероприятие, как изменение организационной  структуры и кадров. Цель перемен  — направить внимание на новые  приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых  методов организационных перемен.

Такой подход часто  бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, так  как в нем применяются более  мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен  имеет несколько ограничений, что  может сделать его неудобным  для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических  условиях. Этот подход так же, как  и командный подход, подвержен  одинаковым мотивационным проблемам, так как и здесь стратегия  называется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход может дать осечку в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности  манипулирования системами и  структурами своей организации  в рамках выбранной стратегии. Когда  экономические условия потребуют  новой стратегии, будет чрезвычайно  трудно изменить весь курс, которому следует  организация, так как он был выработан  и безусловно принят для поддержки  теперь уже морально устаревшей стратегии.[7,стр. 106]

• Коллаборативный подход

При коллаборативном  подходе к реализации стратегии  менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры  с разными перспективами должны высказать собственную точку зрения, чтобы получить в результате такого обмена различными перспективами какую-либо групповую истину. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойственные двум первым подходам. Обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных  с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим  числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулировании стратегии. Кроме того, возможность эффективной  реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами  с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает  возможность выбора наилучшей стратегии  для реализации.[7,стр. 107]

И, наконец, основным недостатком коллаборативного подхода  является то обстоятельство, что, по своей  сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой  организации в целом, так как  высшее звено руководства часто  удерживает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет  за собой искусственное различие между думающими и исполнителями  и не обеспечивает полного использования  всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого  подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и  выполнению намеченного.

• Культурный подход

Возможности коллаборативного подхода к реализации стратегии  расширяют культурный подход. Происходит это через включение в работу нижних уровней организации. При  использовании этого подхода  руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием  основной задачи, и дает возможность  персоналу самостоятельно выбрать  тот порядок действий, который  мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии  руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии. Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов—  от самых простых, например, оглашение  основного кредо предприятия  и пение гимна фирмы, до самых  сложных.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами  для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы  ценностей.[7,стр. 108] Наряду с тем, что  данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место  занимает целенаправленный энтузиазм  в реализации стратегии, он имеет  и некоторые ограничения. Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, которые в основном состоят из хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует  огромных затрат времени для его  реализации. В-третьих, он создает такое  сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны  на верхний уровень  руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на территориях, довольно отдаленных от других подразделений, с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

• Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием  и реализацией стратегии. (Кресцивный означает «увеличивающийся», «растущий».) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих  подчиненных на самостоятельное  формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько  отличий от других:

• в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве);
• стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года;
• верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии;
• генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют скорее функции арбитра, оценивающего предложения, нежели основного стратега.[7,стр. 110]

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использовать кресцивный подход для крупных, сложных, многообразных  по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное  руководство не может знать и  разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в  которых работают многочисленные подразделения. Этот подход имеет несколько преимуществ. Он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать  эффективные стратегии и реализовывать  их согласно собственным планам. Стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными  вопросами производства, вероятнее  всего, будут более обоснованными  и реально выполнимыми. Однако этот подход требует: 1) наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей; 2) терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены  все усилия. Наконец, в этом подходе  отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные  за реализацию стратегии, должны решать эту задачу. В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой  степенью динамики.[7,стр. 111]

Глава II. Исследования организации «К2» (исследования проводятся на основе Общества с ограниченной ответственностью «К2»)

2.1 Задачи деятельности  организации, виды ее деятельности, характеристика выполняемых функций

Основными задачами общества с ограниченной ответственностью «К2» (в дальнейшем Общество) является производство продукции, работ, услуг  как в стране, так и за рубежом  в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан и государства, а также получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества является [11,стр. 2]:

• Оптовая торговля алкогольными и другими напитками;
• Оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;
• Оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами, оборудованием;
• Деятельность автомобильного грузового транспорта;
• Хранение и складирование;
• Проведение всего комплекса посреднических, коммерческих операций, организация магазинов, баров, ресторанов, с продажей на российские рубли и валюту;
• Обеспечение торговых точек качественными удостоверениями на отпускаемую продукцию;
• Осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Общество имеет  право:

• От своего имени заключать сделки (договоры, контракты), приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности,
• осуществлять другие действия, не противоречащие законодательству;
• Самостоятельно вести экспортные и импортные операции на внешнем рынке, необходимые для его хозяйственной деятельности в установленном законодательством порядке;
• Открывать расчетные, валютные и иные счета в России и за рубежом;
• Самостоятельно расходовать свои денежные средства, зачисляемые на ее рублевые и валютные счета в банках;
• Пользоваться кредитами в иностранной валюте и в рублях в государственных, коммерческих и акционерных банках или в организациях и на предприятиях;
• На добровольной основе вступать в объединения с другими государственными и иными предприятиями и организациями в стране и за рубежом, выступать соучредителем и быть участником ассоциаций, акционерных и иных обществ на территории страны и за рубежом, создавать филиалы и представительства.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, исходя из конъюктуры рынка, распоряжается  выпускаемой продукцией, прибылью, оставшейся после уплаты налогов  или других обязательных платежей. Общество выполняет заказы по договорным ценам. Его хозяйственная деятельность осуществляется на основе договоров  с заказчиками и потребителями[11,стр. 3].

Чтобы организация  и далее процветала, руководству  важно знать, как правильно управлять  персоналом, так как отлаженная работа людей, контролируемая руководством –  это залог успеха.

Управление персоналом фирмы должно включать в себя:

• планирование людских ресурсов компании;
• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;
• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;
• оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;
• охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

формирование и  поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими  интересы работников.[6,стр.212]

2.2 Схема организационной  структуры ООО «К2», режим и  регламент работы. Состояние организации  на данный момент

Рис.1 Схема организационной  структуры.

На данный момент в ООО «К2» работают 12 человек. Общество имеет линейный вид структуры  управления. В данной организации  контроль над всей деятельностью  осуществляется директором через главного бухгалтера и заместителя директора, которые должны отчитываться ему  о результатах проведенных работ.

Режим труда

Режим труда устанавливается  в режиме гибкого рабочего времени. Время работы устанавливается самостоятельно с обязательными перерывами на обед. [10,стр. 1]

Состояние организации  на данный момент.

Человеческие ресурсы - такой же важный ресурс компании, как  и финансы. Без тщательного анализа  человеческих ресурсов было бы недальновидно  проводить в жизнь стратегические решения. Информация, полученная в результате аудита человеческих ресурсов, может  дать администрации важные сведения о состоянии организации на данный момент. Персонал в ООО «К2» играет огромную роль в достижении целей  организации.

Для того, чтобы  цели были достигнуты, нужно приложить  определенные усилия не только руководителю, но и самому персоналу.

В организации существует неформальная организационная структура - социальные отношения основаны на дружбе членов организации. Часто проходят собрания, на которых обсуждаются  не только продажи, прибыль от реализации продукции и появление новых  точек, но и вопросы, связанные с  проведением праздничных вечеров, выездом на природу всем составом организации.