Управление персоналом в ООО «Цифровой дом»

- нет просроченной задолженности  перед бюджетом – «0»

 По данным «СПАРК-Интерфакс, уровень риска по индексу должной  осмотрительности равен «0», следовательно, уровень риска ООО «Цифровой  дом» средний или ниже среднего.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ управления персоналом в ООО «Цифровой дом»

До недавнего времени персонал было принято считать лишь дополнительной статьёй расхода.  На мой взгляд, роль человеческих ресурсов недооценивали, ведь именно персонал является главным элементом в системе управления и неотъемлемым фактором, от которого зависит эффективность работы организации.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации [1].

Появилась необходимость в планировании персонала, в  отборе кадров, в мотивации персонала. Возникла потребность в создании новых форм оценки деятельности и стиля управления.

Персонал компании ООО «Цифровой дом», в первую очередь, отличная команда, от которой зависит успех проделанной работы. Такого результат удалось достигнуть не сразу, поэтому в данной курсовой работе мы рассмотрим систему управления, используемую на предприятии, которая, собственно и помогла достигнуть такого результата.

Итак, начнём с самого важного – это отбор персонала. Отбор персонала в первую очередь – это резерв, из которого в дальнейшем отбирают сотрудников наиболее подходящих  на ту или иную должность. Чтобы попасть в команду ООО «Цифровой дом»,  тщательно проверяют профессионализм кандидатов, личные качества человека, также подробному рассмотрению подлежат рекомендации с прошлых мест работы. В итоге, организация получает высококвалифицированную рабочую силу. Для начала, кандидаты на должность заполняют анкеты претендента. После отбора анкет, рассматриваются рекомендации с прошлых мест работы и документы об образовании и квалификации будущего сотрудника. Затем понравившихся кандидатов вызывают на собеседование, которое длится около получаса. Обычно, его проводят 2-3 человека, для более сбалансированного решения. На собеседовании оцениваются:

- внешний вид человека;

- уровень знаний и опыт  работы;

- умение общаться с  людьми;

- морально-эстетическое  поведение;

- умение своевременно  и профессионально отвечать на вопросы;

- заинтересованность человека  в данной работе и многое-многое  другое.

После окончания собеседования отбирают нужное число сотрудников, но  это ещё не всё. Претенденты заполняют заявления, получая при этом направление на медицинский осмотр. Только после осмотра, при положительном результате, человек получает должность, на которую рассчитывал.

Следующий этап состоит в планировании набранного персонала. Для начала руководитель ищет альтернативу использования сотрудника, т.е. узнаёт, какие специальности сотрудник может совмещать или заменить другого во время больничного или отпуска. Такая процедура поможет избавиться от излишней рабочей силы, и не потерять продуктивность во время отсутствия кого–либо из сотрудников.

Планирование использования персонала. Директор ООО «Цифровой дом» учитывает индивидуальные особенности человека, способности и умения, обеспечивает оптимальную степень удовлетворённости рабочим местом. Также руководитель планирует рабочее время персонала, утверждает графики работы и отпусков, с учётом учебных сессий и участием в различных обучающих программах. Его цель, грамотное распределение сотрудников, в соответствии с их профессиональной пригодностью.

Далее рассмотрим планирование развития персонала. Планируются мероприятия, которые способствуют профессиональному развитию персонала. Все мероприятия должны быть направлены на устранение дефицита знаний сотрудников. Заключаются договора с внешними образовательными центрами, которые и занимаются профессиональным обучением работников.

Существует ещё один, немало важный элемент планирования,  планирование затрат на персонал. Данный элемент тесно связан с планированием хозяйственной деятельности и финансов. Нужно учесть все факторы затрат, не только заработную плату сотрудникам, но и премии, отчисления в страховые компании, переподготовку кадров, командировочные. Стоит также планировать расходы по созданию комфортных рабочих мест, охране труда, корпоративных мероприятий. Руководитель организации «Цифровой дом», рационально распланировал все вышеперечисленные выплаты. Заработная плата сотрудников не очень высока, но это компенсируется, премиями, что очень хорошо сказывается на работу персонала. Каждый стремиться безошибочно выполнит свою задачу, чтобы получит долгожданное поощрение. Ещё организована развозка, и людям не нужно тратиться на проезд, что значительно сокращает их расходы. Также заключен договор о питании с кафе «Балаган», которое находится в одном здании с ООО «Цифровой дом». Сотрудникам предоставлена скидка, что также снижает затраты работников. Стоит заметить, что выезды на природу и корпоративные мероприятия, оплачивает организация, что не может не радовать сотрудников. Всё это способствует благоприятной атмосфере и сплочению коллектива.

В компании ООО «Цифровой дом» выплачиваются следующие виды пособий:

- пособие по временной  нетрудоспособности сотрудника;

- пособие при  рождении ребенка;

- пособие по уходу  за ребенком;

- отпускные;

- выплаты за учебный  отпуск.

 

Административные методы также  используют, для воздействия на сотрудников, к таким методам относятся:

- распорядительные;

- дисциплинарные;

- материальные (штраф);

- регулятивные.

На предприятии ежеквартально походит оценка деятельности персонала, это помогает сотрудникам видеть результаты своей деятельности и деятельности коллег. А руководители по результатам оценки лучше понимают сотрудников и эффективнее их используют.

Оценкой могут заниматься: 

-  комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

- подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

- самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

- использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег [3].

На мой взгляд, в ООО «Цифровой дом» система оценки персонала, является слабым звеном. Оценка зачастую проводится только руководителем, что не исключает предвзятое мнение. А оценка деятельности самого директора не проводится вовсе.

Каждому руководителю присущ свой стиль управления, в нашем случае –демократический. К выбранному стилю управления на предприятии положительно относятся как персонал, так и руководитель. Учитывая, что численность предприятия не велика, всего 21 человек, есть возможность выслушать и принять к сведению, замечания и рекомендации большинства из коллег.  В редких случаях стиль изменяется, в зависимости от ситуации. Например, если сотрудник более компетентен в данном вопросе, то он может диктовать условия. И наоборот, руководитель в некоторых вопросах, осуществляет детальный контроль, не принимает в расчёт эмоции, его голос решающий. Итак, можно сделать вывод, что стиль управление зависит от ситуации и, конечно же, от психологического почерка самого управленца.

Таким образом, управление персонала в организации ООО «Цифровой дом» находится на высоком уровне. Достаточно эффективно используются кадры, все сотрудники взаимозаменяемы, что позволяет вести бесперебойную качественную работу. Однако, даже в такой развитой компании, в плане управления, есть свои недостатки. Предлагаем Вам рассмотреть рекомендации по совершенствованию в следующем параграфе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Цифровой дом»

 

Кадровая служба ООО «Цифровой дом», работает качественно  но, как и у всех имеются свои недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие недостатки:

Первый из них - это недостаточно качественная оценка деятельности персонала. Следует разработать и внедрить систему контроля.

В первую очередь, нужно проводить ежеквартальную проверку исполнительской деятельности персонала. Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал. Каждый сотрудник, должен выполнить план и представить отчёт о выполнении, в устной или письменной форме. По результатам отчёта, каждый получает оценку своей деятельности с рекомендациями по совершенствованию.  Параметры оценки для каждой категории работников, должны быть индивидуальными. Например, для работников выполняющих разнообразные работы, оценивать следует: самостоятельность, творческий подход, качественный результат, соблюдение стандартов и сроков. Для сотрудников, чья работа заключается в жесткой регламентации совершенно другие требования, такие как: объём выполненных работ, соблюдение сроков, качество.

 Затем, необходимо привлекать к  процедуре оценки в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого еще несколько высококвалифицированных работников. Также в целях повышения эффективности работы с персоналом нужно проводить своевременно оценку трудовой деятельности, т.е. ввести её в систему,  а не проводить периодически. Это  поможет персоналу и руководству организации ООО «Цифровой дом» повысить эффективность труда.

 

 

Второй существенный недостаток – это большие затраты на обучение персонала. Первый шаг к хорошей работе сотрудника, его профессиональное обучение и повышение квалификации. Однако, это весьма затратная процедура.

На мой взгляд, чтобы сэкономить на обучении сотрудников, не нужно пользоваться услугами образовательных центров. Следует создать, пусть маленький, но свой образовательный центр. Тогда образование или переквалификация сотрудников не будет стоить организации таких средств, мало того, можно будет зарабатывать на образовании фирм-партнёров, что благополучно скажется на финансовой ситуации в организации.

И заключительный, но не менее важный минус в управлении организации, не созданы условия для адаптации нового сотрудника.

Новый сотрудник не всегда знает требования организации и суть работы. До этих пор он работает менее эффективно, чем другие более опытные сотрудники. Процесс адаптации, позволит работнику быстрее достигнуть нужного уровня. Для скорейшей адаптации, нового сотрудника, на первое время ему следует предоставить опытного наставника, который поможет не допускать ошибок и расскажет, как лучше и быстрее сделать данную работу.

На следующем адаптационном периоде, новому сотруднику нужно дать свободу действия, т.е. позволить  новичку самостоятельно активно действовать в различных сферах организации, повышая, таким образом, степень включённости его в межличностные отношения с коллективом.

Руководителю также следует, немного больше уделять внимание вновь прибывшему персоналу. Так как доброжелательные и доверительные отношения между директором и подчинёнными положительно скажется на адаптации сотрудника. Именно руководитель является воплощением культуры организации, поэтому именно ему целесообразно проводить беседы с новичком, помогать сотруднику, анализировать свою деятельность, предлагать варианты решения проблем возникших в процессе работы.

Процесс адаптации длится около года, но если следовать вышеперечисленным рекомендациям, то этап эффективного функционирования можно добиться за несколько месяцев. Такое ускорение приведёт к улучшению деятельности и финансовой выгоде, особенно если персонал является главным ресурсом предприятия.

Таким образом, если ООО «Цифровой дом» внесет некоторые изменения в процесс управления персоналом, то  и сотрудники поменяют своё отношение к работе. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге мы получим стабильную во всех отношениях организацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В данной курсовой работе был проведён анализ управления персоналом на предприятии ООО «Цифровой дом».  В процессе проведения анализа, мы рассмотрели характеристику предприятия,  оценили её деятельность, разработали рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

В ходе исследования ООО «Цифровой дом»,  были выявлены некоторые недостатки:

Организация лишь периодически оценивала работу своих сотрудников, что, как показал анализ организации, не эффективно.  До сих пор подобная оценка являлась «белым пятном» в системе мотивации активного труда работников всех категорий. Новая система оценки деятельности, должна быть разработана управленцами, с целью повышения трудоспособности персонала.