Управление персоналом в научных организациях

Третья “фракция” научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре. Все это само по себе не предосудительно, но известно немало примеров извращенной или превращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, использованию “вненаучных” методов достижения личных целей”.

Резкое изменение  экономической ситуации в нашей  стране, возникновение рыночных отношений  повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

За рубежом  также отмечается, что материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей.

Так, например, руководство  итальянской фирмы “Оливетти” подчеркивает, что для управления “смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате”.

Поэтому в наукоемких фирмах разрабатываются различные  системы должностей и званий для  научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно  используется американский опыт по разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.

Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда.  Вместе с тем не всегда  факторы производительности связаны  с удовлетворенностью работой.  Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.

Современные теории мотивации подразделяются на две  категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные  основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать.

В процессуальных теориях мотивации поведение  личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий  выбранного ими типа поведения.

Наиболее известными теориями этого типа являются теория ожиданий, теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Простое уравнение  действенности имеет вид:

действенность = f ( способность (умение) * мотивация).⁴

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория исходит  из предположения, что во многих случаях  или ситуациях люди сознательно  оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам.

Указанная теория включает три главные переменные:

Ожидание (“затраты труда” – “результат”);

Валентность (“результат”  – “вознаграждение”);

Инструментальность (“исполнение” – “результат”).

Ожидание –  это предполагаемая взаимосвязь  между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом  – будущие события, которые могут  и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1.

Если у человека нет определенного представления  о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1.

Валентность – сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности.

За любой достигнутый  результат человек хочет получить определенное вознаграждение.

Инструментальность  – предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями (между получением положительного результата работы и получением  обещанного вознаграждения). Рассмотрим пример.

Пример 7.1. Руководитель предложил работнику выполнить  сложную и срочную работу. Так  как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны работника может быть низким (0,1). При этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а только намекнул, Поэтому  инструментальность будет не слишком  высокой (0,5).

Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом:

прогнозируемый  стимул к работе = ожидания * валентность * инструментальность, 

0,1 * 1,0 * 0,5 = 0,05. 

Учитывая, что  максимальный результат равен 1, можно  предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Теория ожиданий приобретает особую важность для  научных работников, так как в  процессе их деятельности обычно наблюдаются  большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

Теория подкрепления – базируется на том принципе, что  можно изменить поведение путем  подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных.

Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем сравнивают его с вознаграждением  других лиц, выполняющих аналогичную  работу.

Модель Портера-Лоулера  представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

     1.3. Кадровое планирование

Роль кадрового  планирования возрастает в связи  с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях  роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах) ?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
• Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?
• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Во многом эффективность  работы научных коллективов зависит  от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала  позволяет ответить на вопрос: “Как можно с перспективой на будущее  удовлетворить фактическую потребность в кадрах?”

При этом следует  рассматривать как внутренний (коллектив  действующего предприятия), так и  внешний по отношению к предприятию  рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать  лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать  преимущества и недостатки названных  способов привлечения персонала.⁵

Привлечение за счет резервов предприятия 

 

Привлечение персонала вне рамок предприятия

 

Вся система  кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с  определенным опережением по отношению  к научно-технической работе, так  как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва  научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие  факторы, как  уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые  зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так  эти лица могут замещать руководителей  во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование  и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах и  т.п., заключение контрактов с высшими  учебными заведениями, организация  работы студентов во время практики.