Управление персоналом организации

Эффективное использование  человеческого капитала практически  
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный  
капитан» отражает характер отношений между работниками, способы и  
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.  
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,  
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,  
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат  
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным  
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а  
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры  
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал  позволяет быстро и эффективно  
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение  
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи  
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений  
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,  
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий  
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального  капитала от капитана финансового и  физического является его нарастание по мере его потребления.  
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного  
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся  
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)[4].  
Традиционными формами его образования являются семья, другие  
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала  
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других  
формах взаимодействия работников, особенно в современной  
производственной деятельности.

В России были издавна  известны разные формы социального  
капитала: семейный, общинный, артельный и др. Своеобразным  
проявлением социального капитала в купеческой среде выступала  
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное  
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У  
человека же с дурной репутацией было мало шансов на коммерческий  
успех.

Социальный капитал  широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и  
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда  
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.  
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и  
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских  
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в  
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых  
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и  
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,  
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала. Наращивание и оптимальное использование социального и  
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую  
очередь от управления персоналом. Что же представляет собой этаважнейшая сфера управления?

Заключение.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции  и обеспечение ее конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В первой главе автор  рассматривает основные вехи истории  управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

В древности значимость руководства персоналом резко повышалось при управлении крупными массами  людей: армиями, строителями крупных  сооружений (пирамид, зданий, каналов и т.п.). Однако в этих случаях управление персоналом не выделялось из управления в целом.

Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых  гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.

Промышленная революция  и развитие капитализма в целом  вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она существовала. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, в том числе поляризацией управленческих и исполнительских функций. В новой ситуации традиционные руководители не справлялись с задачей управления персоналом.

В 1900 г. американский бизнесмен  Б.Ф. Гудрик организовал в своей  фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала  отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).

Изменения, происходящие в современном производстве и  связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули  управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.

Для отражение целевой  направленности важной сферы управления, в этой главе рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами –  должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Автор рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Особое внимание автор  уделяет характеристике технологий управления персоналом.

Практически любая организация  постоянно испытывает потребность  в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в  процессе их набора и создания резерва  работников для занятия вакантных  должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. Автор рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров – это  процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата – заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала  играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества  процедур: приема на работу (здесь она  позволяет снизить текучесть  кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической  революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий – 45 %, а продвижение на новые рынки – 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня  требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.

Автор рассматривает  организацию профессионального  обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала  – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних  случаях прилежно трудятся, а в  других – тратят время впустую  на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена данная глава.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.

Список использованной литературы:

1. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с. [12]

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Мн.: Книжный дом, 1998. – 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 1998. - № 11. – С. 3-5 [1]

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 1998. – 271 с.

7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 1998. – 211 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 472 с.

9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 1999. – № 12. – С. 6-8.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 321 с. [6]

11. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. – 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. – С. 12-14.

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 1999. – № 11. – С. 16-17.

14. Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 17-21.